Peringkat pembangunan organisasi. Kitaran hayat organisasi

2024 Pengarang: Howard Calhoun | [email protected]. Diubah suai terakhir: 2023-12-17 10:36

Apakah persamaan gergasi seperti McDonald's, Apple dan Walmart, selain mempunyai lebih 100,000 pekerja, adalah persoalan yang menarik. Mereka semua bermula kecil, dengan hanya beberapa orang, dan kemudian berkembang. Bolehkah usahawan yang bercita-cita tinggi membayangkan perjalanan yang Walmart terpaksa pergi dari kedai Five and Dime yang sederhana di Arkansas ke empayar global dengan lebih daripada 11,000 kedai di seluruh dunia dan 2.3 juta pekerja? Peringkat pembangunan organisasi juga digunakan untuk syarikat domestik. Semua pengeluar utama menghadapi tempoh peralihan. Pada asasnya, tanpa sokongan kerajaan dan pelaburan besar, semuanya bermula dengan perniagaan kecil.

Semasa pertumbuhan ini, firma terpaksa mengubah cara mereka beroperasi, dan setiap peringkat membawa cabaran baharu. Semua syarikat melalui kitaran pembangunan yang sama, tanpa mengira industri.

Peringkat kehidupan perniagaan

IchakAdizes, salah seorang pakar terkemuka dunia dalam bidang pengurusan, telah membangunkan metodologi yang menerangkan peringkat pembangunan organisasi yang dilalui oleh setiap syarikat. Dia membandingkan pertumbuhan firma dengan pertumbuhan manusia semasa ia membesar, menua, dan akhirnya mati. Terdapat 10 peringkat dan setiap satu terdiri daripada satu set cabaran yang unik.

Pertumbuhan peringkat 1: kemunculan idea

Pada asasnya segala-galanya bermula dengan idea. Peringkat pembangunan organisasi bermula sebagai visi di kepala. Pengasas masa depan mengimpikan segala yang dia boleh lakukan dan menghabiskan hari dan malam membangunkan rancangan yang bercita-cita tinggi. Usahawan masa depan memberitahu semua orang tentang idea mereka, semangat memuncak, dan semuanya cerah, menjanjikan. Tetapi terdapat kebimbangan yang memburukkan: Bagaimana jika ia tidak berfungsi? Bagaimana jika saya gagal?”

Peringkat ini dipanggil "Memiliki idea" kerana pengasas sudah memikirkan cara untuk memulakan perniagaan, tetapi tidak mengambil sebarang langkah konkrit. Untuk melangkah ke peringkat seterusnya, seorang ahli perniagaan memerlukan keberanian untuk mengambil risiko dan mendedikasikan dirinya untuk merealisasikan projeknya.

Peringkat dalam pembangunan organisasi ini berakhir sebaik pengasas memutuskan untuk bertanggungjawab dan menanggung risiko (cth, menyewa ruang, membeli peralatan atau membeli peralatan). Walau bagaimanapun, perniagaan mungkin tidak berkembang jika usahawan tidak komited dan meninggalkan idea itu.

Tahap Pertumbuhan 2: Kelahiran

Sebaik sahaja pengasas mengambil risiko, "perniagaan dilahirkan." Ini dinyatakan dengan pendaftaran organisasi. Idea menjadi realiti dan iaharus mula menunjukkan hasil. Setiap jualan adalah acara istimewa dan semuanya berorientasikan tindakan. Perniagaan melakukan segala-galanya untuk menjual.

Tiada proses atau sistem dan tiada siapa yang memberi perhatian kepada kertas kerja. Apa yang benar-benar ditekankan ialah pendaftaran organisasi dan kertas kerja yang betul. Selanjutnya, simpan kira boleh dilakukan dari jauh.

Pengasas bekerja 16 jam sehari, tujuh hari seminggu. Mereka tidak mempunyai masa untuk kehidupan peribadi mereka kerana perniagaan yang memerlukan perhatian berterusan adalah seperti kanak-kanak. Keputusan sukar dibuat. Cabaran baharu muncul setiap hari, jadi peraturan dan amalan terbaik dicipta sepanjang perjalanan. Tenaga dan semangat mula beransur-ansur menurun. Perniagaan boleh dibuka di alamat utama organisasi. Walau bagaimanapun, ini tidak selalu berlaku.

Untuk memastikan aliran tunai yang positif, perancangan jangka panjang memudar ke latar belakang. Semua orang sibuk untuk memastikan perniagaan itu tetap bertahan. Semua ini menjadi cara hidup. Setiap hari membawa situasi unik yang memerlukan kreativiti dan keupayaan untuk membuat keputusan pantas. Kesilapan utama banyak projek permulaan adalah berkaitan dengan alamat organisasi yang menyusahkan. Jika syarikat bekerja secara langsung dengan pelanggan, anda perlu memilih lokasi yang selesa dan mudah diakses.

Selain itu, adalah satu kesilapan untuk memperkenalkan proses dan strategi terlalu awal kerana keadaan berubah terlalu cepat. Apa yang berjaya hari ini tidak semestinya berkesan esok. Pengasas terlibat secara mendalam dalam kerja teknikal dan operasi harian dan hanya mewakilkan kuasa kepadajika perlu. Banyak firma lupa tentang pembangunan logo. Malah, ia merupakan elemen penting dalam pemasaran sesebuah syarikat. Tanpanya, pengiktirafan akan menjadi minimum.

Reka bentuk logo boleh ditempah daripada pereka profesional. Pelanggan bertemu perniagaan baharu dengan tepat mengikut reka bentuk. Oleh itu, anda harus mencipta penampilan yang menarik.

Tahap Pertumbuhan 3: Permulaan Pembangunan

Perniagaan sentiasa memperoleh pendapatan dan berkembang pesat. Ini bermakna pembentukan organisasi dan kemakmurannya. Syarikat itu optimis, yakin, bangga dan mengambil lebih daripada yang boleh dikendalikan. Akibatnya, pertumbuhan yang lebih intensif diperlukan. Usahawan mempunyai visi tentang tempat terbaik untuk mencari kegunaan bagi barangan dan perkhidmatan.

Membentuk organisasi di sini akan menjadi proses yang panjang dan tidak selalunya mudah. Perniagaan cuba menggunakan setiap peluang yang ada dan mendapati sukar untuk kekal fokus pada matlamat tertentu. Orang ramai berselerak kerana banyak kerja. Pekerja baharu muncul, tetapi proses tidak mencukupi untuk menyelaraskan semua orang. Kerja menjadi ceroboh dan kualiti terjejas.

Peringkat utama pembangunan organisasi mestilah sentiasa terkawal. Jika tiada pengurus yang boleh menandakan semua tempoh peralihan, firma akan mula menghadapi masalah yang serius. Apabila pengasas menganjurkan syarikat di sekeliling orang dan bukannya ciri, mereka terus mengganggu operasi harian. Ini membawa kepada fakta bahawa pengarah cuba menjalankan segala-galanya, mengambil banyak fungsi yang tidak perlu. Untuk mengelakkan kejatuhan usahawanmesti mengupah pengurus pertama mereka dan memunggah kawalan serta membuat keputusan.

Tahap Pertumbuhan 4: Peralihan

Sementara pengasas melepaskan sedikit dan mengupah CEO, syarikat memerlukan struktur baharu. Peringkat utama mengurus organisasi boleh diulang di sini. Peralihan ke peringkat baru selalunya sukar dan dipenuhi dengan situasi dalaman, kerana pengasas mengalami kesukaran dengan pemindahan fungsi pengurusan. Ini kerana pengurus profesional melihat kerja sebagai pekerjaan biasa, dan pengasas melihat syarikat itu sebagai kehidupan mereka. Dokumen utama organisasi disusun hanya pada masa apabila pengurus yang cekap datang. Pengasas, seperti yang ditunjukkan oleh amalan, sentiasa melayan kertas dengan tidak berhati-hati.

Semasa tempoh peralihan, organisasi mengalami kehilangan kawalan sementara akibat pandangan yang bercanggah. Terlalu banyak projek sedang dijalankan pada peringkat sebelumnya, tetapi hanya sedikit yang sedang dilaksanakan. Oleh itu, tugas pertama pengurusan baharu adalah untuk menyatukan projek sedia ada dan menyusun semula mereka. Mereka juga memerlukan konsistensi dan cara untuk mengukur kemajuan. Mereka akhirnya memperkenalkan proses.

Bentuk organisasi selepas langkah-langkah sedemikian sentiasa berada dalam konflik dan kekeliruan. Pemimpin tidak boleh bersetuju dengan hala tuju dan risiko yang perlu diambil. Tetapi sebaik sahaja mereka menyelesaikan konflik mereka, syarikat itu mencapai kemuncaknya.

Jika pihak pengurusan tidak dapat menyelesaikan konflik mereka, satu daripada dua perkara berlaku:

1. Pengurus profesional meninggalkan syarikat dan syarikat itu berhenti berkembang, tidak dapat mencapai potensi penuhnya.
2. Penuaan pramatang. Pengasas memutuskan untuk bersara atau menjual perniagaan. Pengurus berorientasikan pentadbir mengambil alih dan mengurangkan kos, yang meningkatkan keuntungan dalam jangka pendek. Tetapi kemudian mereka kehabisan idea. Tanpa tenaga kreatif dan visi pengasas, syarikat itu berhenti berkembang dan terbantut.

Peringkat Pertumbuhan 5: Mekar

Apabila kepimpinan dan pengasas mempunyai visi yang jelas, "keajaiban" berlaku. Syarikat itu mencapai kemuncaknya dan semuanya bersatu. Tindakan menjadi berdisiplin dan inovasi diperkenalkan. Syarikat menjadi fleksibel dan menyampaikan keputusan secara konsisten melalui keputusan pengurusan yang kukuh. Peringkat utama dalam pembangunan organisasi ini memberi peluang untuk mengaut keuntungan yang lumayan.

Firma mula mempunyai tenaga dan keagresifan yang sama seperti pada peringkat "Permulaan Pembangunan", tetapi kini terdapat pengiraan dan ramalan yang lebih tepat. Dengan lebih ramai orang, sesebuah organisasi boleh mencapai lebih banyak, melakukan yang lebih baik dan meningkatkan kecekapan melalui penambahbaikan proses yang berterusan.

Pengurusan mempunyai strategi untuk meningkatkan perkhidmatan, produk dan kepuasan pekerja. Syarikat di zaman keemasan mereka menghadapi masalah mencari bakat kerana standard mereka tinggi dan mereka memerlukan banyak bakat. Pada ketika ini, mereka mula mengembangkan bakat mereka sendiri daripada bergantung kepada perekrutan. Bahaya terbesar bagi syarikat pada zaman kegemilangannyakekuatan ialah kepuasan diri dan kepuasan dengan kejayaan.

Tahap Pertumbuhan 6: Mewujudkan Kestabilan

Peralihan daripada zaman kegemilangan kepada kestabilan berlaku dengan begitu lancar dan mengambil masa yang lama sehingga tiada sesiapa pun menyedarinya. Tetapi ini adalah peralihan yang paling dalam, kerana ia menandakan permulaan akhir. Syarikat itu kini merupakan peneraju industri, tetapi ia tidak mempunyai pemacu yang sama seperti sebelum ini. Organisasi mengalu-alukan idea baharu, tetapi dengan kurang semangat. Orang yang bermotivasi kewangan menjalankan syarikat dan, untuk menggembirakan pemegang saham, mereka menumpukan pada keputusan jangka pendek, dan bukannya melabur dalam penyelidikan dan pembangunan, yang diperlukan untuk pertumbuhan masa depan. Walau bagaimanapun, fasa penstabilan organisasi mungkin tidak bertahan lama.

Pengurusan atasan berasa selesa dan tidak mahu menukar status mereka. Mereka mempunyai formula untuk berjaya dan mereka tidak mahu mengubahnya. Dasar syarikat juga menjadi masalah. Orang ramai lebih tertumpu pada cara sesuatu dibuat dan diproses daripada matlamat keseluruhan. Pada ketika ini, firma itu sangat besar sehingga sangat lambat untuk bertindak balas terhadap perubahan. Satu-satunya jalan keluar dari peringkat ini ialah kemusnahan.

Penuaan peringkat 1: pengiktirafan diri sebagai pemimpin

Kemusnahan bermula secara beransur-ansur. Organisasi dalam pembubaran mula menunjukkan tanda-tanda pertama dari saat ia mencapai kestabilan jangka panjang. Seterusnya, syarikat itu mula meninggalkan inovasi. Pemimpin bergantung pada masa lalu untuk menggerakkan organisasi ke hadapan, tetapi ini tidak mungkin. Syarikat akan mati jika mereka tidak berkembang dan berubah. Halangan kepada inovasi dan penambahbaikan sentiasa membawa kepada kegagalan. Oleh itu, struktur itu sendiri mula merosot.

Pengurusan mula kehilangan sentuhan dengan pasaran dan keadaan luaran. Syarikat itu memperoleh lebih banyak wang berbanding sebelum ini, tetapi ia tidak mempunyai inisiatif baharu untuk melabur. Pengurusan pada peringkat ini sering memberi ganjaran kepada diri mereka sendiri dengan bonus besar dan gaji tinggi.

Syarikat itu berhenti melabur dalam inisiatif baharunya, tetapi membelanjakan sedikit wang, kebanyakannya untuk pemerolehan syarikat pemula teknologi muda. Oleh itu, dia cuba memulihkan tenaga kepada organisasi, tetapi idea yang diperoleh tidak dilaksanakan kerana pentadbiran lama dan birokrasi dalam pandangan. Pertumbuhan pembangunan yang intensif tidak lagi mungkin disebabkan oleh beban berat halangan dan prinsip pentadbiran yang dicipta.

Orang di syarikat itu lebih menghargai kod pakaian, hiasan dan gelaran daripada kerja sebenar. Kini pejabat dan kerja am pengurus dan pengurusan menjadi lebih seperti sebuah kelab desa yang eksklusif. Kerja buruk diterima manakala idea baharu dibuang kerana ia mengancam kredibiliti jenama yang telah sedia ada.

Syarikat mula kehilangan hubungan dengan pasaran dan secara beransur-ansur kehilangan pelanggan. Tiada siapa yang mahu membawa berita buruk ke puncak sehingga terlambat untuk melakukan sesuatu mengenainya, yang menetapkan peringkat untuk fasa seterusnya.

Peringkat Penuaan 2: Pertempuran Silang

Apabila pihak pengurusan tidak lagi dapat menyembunyikan bahawa keuntungan semakin menurun, mereka memulakan pemburuan ahli sihir. Pemilik membelanjakan semua merekatenaga untuk mencari orang lain untuk dipersalahkan, bukannya menyalurkan tenaga itu untuk menyelesaikan masalah. Pemimpin berbalah sesama sendiri dan cuba mengekalkan kedudukan mereka. Di sinilah krisis dalam organisasi berlaku. Konflik timbul kerana pandangan yang berasingan.

Pengurus, biasanya yang paling produktif, sama ada meninggalkan atau dibuang kerja. Pembersihan dan perbalahan berterusan apabila pelanggan dianggap sebagai tetamu yang menyusahkan yang mengalih perhatian daripada "masalah sebenar" mengenal pasti pelakunya. Walau bagaimanapun, sebaik sahaja pelakunya ditemui dan dikeluarkan, masalah tetap ada, kerana kesukaran itu bukan pada individu, tetapi dalam sistem. Untuk mendapatkan balik keuntungannya, syarikat memfokuskan pada pemotongan kos, yang hanya merugikan perniagaan.

Penuaan peringkat 3: birokrasi

Witch Hunt menghalau semua bakat yang masih ada dan harapan untuk diselamatkan. Ketua Pegawai Eksekutif baharu akan datang untuk membetulkan kekacauan dan pergolakan. Tetapi pemimpin baharu menghargai kestabilan, proses dan kebolehulangan pelaksanaan, yang mencetuskan sistem pemusnahan yang kreatif. Orang kreatif mula meninggalkan, dan budaya syarikat itu berubah sepenuhnya. Yang tinggal hanyalah prosedur, dasar dan dokumen yang menyekat inovasi. Syarikat itu bergantung pada keperluan teknikal yang kecil untuk bekerja kerana ia cuba mengelakkan huru-hara pada peringkat sebelumnya. Malah pengiklanan organisasi mula berubah. Ia biasanya bercakap tentang kestabilan dan pematuhan kepada tradisi, dan ini amat merosakkan dalam industri teknologi.

Pada masa ini, syarikat dihidupkansokongan hayat, dan ia tidak lagi boleh menguntungkan kerana hampir semua pelanggan telah pergi kerana pengabaian. Satu-satunya sebab firma itu masih hidup adalah kerana beberapa subsidi luar mengekalkannya (cth., ia berada dalam persekitaran yang terkawal dan penting dari segi politik, kepentingan negara, jadi kerajaan mengambil sebahagian daripada pemilikan). Tetapi sebaik sahaja subsidi dibatalkan, berlaku kejatuhan sepenuhnya.

Penuaan peringkat 4: kematian

Kematian syarikat adalah proses yang perlahan dan berlarutan yang boleh mengambil masa beberapa tahun. Sebaik sahaja firma tidak dapat menjana wang tunai yang diperlukan untuk menampung perbelanjaannya sendiri, ia mula mengecil dan menjual asetnya.

Syarikat itu adalah kapal yang karam, tetapi tiada siapa yang merasa bertanggungjawab atas kemusnahannya. Orang ramai hanya meninggalkan atau berhenti sehingga tiada sesiapa yang tinggal dan pajakan pejabat tamat tempoh.

Bagaimana untuk meningkatkan kerja dalaman organisasi?

Dengan memahami model mudah bagi tiga peringkat pertumbuhan organisasi, syarikat boleh mereka bentuk diri mereka untuk beralih daripada huru-hara kepada prestasi tinggi.

Kebanyakan perniagaan mengalami huru-hara. Malah, ketiadaan masalah sepenuhnya bermakna mereka tidak dapat bertindak balas terhadap keperluan yang berubah-ubah, dan ini sudah menunjukkan bahawa tiada apa yang perlu diperbaiki. Walau bagaimanapun, huru-hara yang melumpuhkan organisasi dan mengakibatkan ketidakupayaannya untuk bertindak balas secara berkesan kepada tuntutan alam sekitar adalah tidak produktif dan harusdiminimumkan jika firma itu ingin berjaya.

Kesan pembangunan terhadap syarikat

Terdapat tiga lagi peringkat yang memungkinkan untuk "membangkitkan semula" perniagaan dan mengarahkannya ke arah yang betul. Ia tidak memerlukan perubahan radikal dalam arah atau penyerapan sejumlah besar dana. Tesis utama akan dibentangkan di bawah, yang mana anda boleh menentukan di peringkat mana syarikat berada dalam penyusunan semula.

Peringkat 1 - Kekacauan:

1. Krisis atau tumpuan jangka pendek.
2. Kurang hala tuju dan matlamat yang jelas.
3. Tukar keutamaan.
4. Dasar dan prosedur yang tidak jelas.
5. Perbalahan dalam pasukan.
6. Rasa bersalah terhadap kepimpinan dan kurang penglibatan.
7. Pemberhentian pekerja beramai-ramai.

Peringkat 2 - beralih kepada asas kestabilan:

1. Kejelasan matlamat dan arah.
2. Ketekalan dalam keutamaan.
3. Dasar dan prosedur yang ditakrifkan dengan jelas (teknikal dan kakitangan).
4. Perjanjian tentang peranan dan tanggungjawab.
5. Proses pengurusan asas dilaksanakan.

Peringkat 3 – Mencapai prestasi tinggi:

1. Pernyataan misi yang jelas yang mewujudkan semangat esprit de corps.
2. Nilai yang ditakrifkan dengan jelas yang membawa kepada budaya yang berbeza.
3. Menghormati orang yang merupakan sebahagian daripada budaya yang berakar umbi.
4. Sistem komunikasi dan perkongsian maklumat yang baik.
5. Penglibatan tinggi dan pemerkasaan orang.
6. Reka bentuk (aliran kerja, struktur, sistem) yang menyokongmisi dan nilai.

Seterusnya, setiap peringkat akan diterangkan secara terperinci untuk pemahaman yang lebih jelas tentang punca, masalah dan cara menyelesaikannya.

Peringkat huru-hara

Sebuah organisasi yang huru-hara berada di ambang merosot di luar kawalan. Ini berorientasikan masalah. Orang ramai bertindak balas dan mengurus dengan memantau keadaan. Jangkaan, dasar, piawaian tidak jelas, tidak dipersetujui atau kurang dikuatkuasakan. Idea dan niat yang baik berlimpah ruah, tetapi perpaduan, komitmen atau pelaksanaan tidak mencukupi untuk membuahkan hasil.

Kerja tidak menyenangkan bagi kebanyakan orang. Pekerja bertindak untuk mempertahankan diri dengan menyalahkan dan mengkritik orang lain dan seterusnya mewujudkan suasana yang meningkatkan ketakutan, syak wasangka, permusuhan dan kekecewaan. Masalah organisasi yang huru-hara adalah kekurangan kestabilan, kekurangan kejelasan, dan oleh itu kebimbangan tentang apa yang diharapkan dari semasa ke semasa. Lebih banyak struktur formal, prosedur, akauntabiliti dan penjelasan dasar, jangkaan dan peranan dalam struktur keseluruhan diperlukan.

Peringkat kestabilan

Organisasi yang stabil dicirikan oleh kebolehramalan dan kawalan. Struktur, kitaran, dasar, dicipta untuk menghapuskan ketidakpastian dalam sistem. Matlamatnya jelas dan orang ramai memahami siapa yang bertanggungjawab untuk apa. Tugas utama organisasi adalah untuk memastikan kerja harian yang cekap. Pekerja dalam iklim ini cenderung untuk patuh dan mengharapkan keadilan daripada pihak pengurusan. Pesanan ialah kata kunci dan orang diberi ganjaran untuk kerja mereka, bukan untuk risiko dan inovasi.

Tujuan firma bergantung pada kecekapannya. Batasan organisasi, yang tidak boleh melampaui kestabilan, ialah kecekapan adalah lebih penting daripada inovasi dan pembangunan. Melakukan seperti yang diarahkan dan mengikut prosedur menjadi lebih penting daripada matlamat dan misi itu sendiri. Syarikat sedemikian akhirnya ketinggalan kerana pelanggan mencari pesaing yang lebih responsif. Visi jangka panjang diperlukan, penekanan pada pertumbuhan, pembangunan dan budaya di mana orang ramai menunjukkan lebih autonomi dalam membuat keputusan dan menyelesaikan masalah.

Peringkat kecekapan tinggi

Intipati prestasi tinggi ialah pemilikan bersama. Pekerja adalah rakan kongsi dalam perniagaan dan bertanggungjawab untuk kejayaannya. Organisasi ini mengambil bahagian secara aktif dan bekerjasama. Ahli mereka mempunyai tanggungjawab membuat keputusan yang luas. Barisan tapak dan sumber maklumat lain didedikasikan untuk perkhidmatan pelanggan, bukan struktur organisasi formal. Misi, bukan peraturan dan dasar, membimbing membuat keputusan harian.

Organisasi sedemikian adalah berdasarkan budaya unik dan kukuh yang dibina di atas set nilai yang jelas yang dinyatakan dan diperkukuh oleh para pemimpinnya. Nilai ini membolehkan anda memberi tumpuan kepada perkara yang penting, pada masa yang sama membolehkan fleksibiliti dan inovasi. Proses, sistem dan struktur organisasi direka bentuk untuk dipadankan atau diselaraskan dengan nilai dalam perusahaan. Peraturan prestasi tinggi memerlukan perspektif jangka panjang. Pembangunan manusia dilihat sebagai tugas utama pengurusan. Kepercayaan dan kerjasama wujud antara semua ahli struktur. Orang tidaksalahkan dan jangan serang orang lain kerana itu bukan untuk kepentingan mereka sendiri.

Pelajaran penting yang dipelajari daripada model ini ialah organisasi tidak boleh mencapai prestasi tinggi tanpa asas kestabilan. Ironinya, prestasi tinggi memerlukan bukan sahaja penyertaan, fleksibiliti, dan inovasi, tetapi juga perintah, kebolehramalan dan kawalan. Pemimpin banyak organisasi telah cuba berkembang daripada huru-hara kepada prestasi tinggi tanpa asas kestabilan asas dan oleh itu telah gagal atau kecewa dalam usaha mereka. Pengurus yang ingin membina sistem kerja berprestasi tinggi perlu memastikan mereka melaksanakan proses yang turut memberikan kestabilan.

Kesimpulan

Tiada keajaiban untuk melampaui kekacauan. Tiada formula mudah. Pembangunan organisasi yang sebenar memerlukan komitmen dan kerja keras. Walau bagaimanapun, bagi mereka yang ingin menghapuskan pembaziran, meningkatkan kualiti dan menyediakan perkhidmatan pelanggan yang lebih baik, terdapat inisiatif berkuasa yang boleh membawa kepada asas kestabilan organisasi dan, akhirnya, prestasi tinggi. Model sistem sedemikian boleh digunakan pada mana-mana peringkat, kerana penerimaan keputusan sedemikian mempunyai kesan yang baik ke atas pembangunan syarikat.