Dasar kakitangan dan strategi kakitangan: konsep, jenis dan peranan dalam pembangunan perusahaan

2024 Pengarang: Howard Calhoun | [email protected]. Diubah suai terakhir: 2023-12-17 10:36

Kini fungsi pengurusan kakitangan sedang beralih ke tahap kualitatif baharu. Kini penekanan bukan pada pelaksanaan arahan langsung daripada pengurusan barisan, tetapi pada sistem holistik, bebas, teratur, yang menyumbang kepada peningkatan kecekapan dan mencapai matlamat organisasi. Dan di sinilah dasar kakitangan dan strategi kakitangan membantu.

Maklumat am

Apa yang penting? Pertama sekali, perhatian harus diberikan kepada elemen seperti dasar kakitangan, strategi dan perancangan. Mari lihat sebabnya.

1. Dasar kakitangan. Ia bergantung pada jenis kakitangan pengeluaran yang diperlukan oleh organisasi. Di samping itu, perhatian diberikan kepada proses kerja, dengan bantuan yang mana kejayaan pelaksanaan matlamat strategik perusahaan dirancang. Konsep sejagat dasar kakitangan belum dibangunkan. Oleh itu, anda boleh menemui tafsiran yang sedikit berbeza bagi frasa ini.
2. Strategi kakitangan. Ia mentakrifkan kaedah yang digunakankakitangan yang perlu dibentuk.
3. Perancangan kakitangan. Ini adalah proses membangunkan satu set langkah yang melaluinya dasar yang dipilih akan dilaksanakan menggunakan kaedah yang digunakan. Bergantung pada tempoh rancangan itu dibangunkan, jangka panjang, jangka sederhana dan jangka pendek dibezakan.

Oleh itu, dasar kakitangan dan strategi kakitangan adalah cerminan tugas dan tujuan perusahaan dalam bidang sumber manusia. Agak biasa adalah keadaan hal ehwal apabila sikap pemilik (pengurus) perusahaan mempunyai pengaruh langsung dalam hal ini. Dan sudah berdasarkan mereka, peraturan untuk bekerja dengan kakitangan sedang dibangunkan. Perlu diingatkan bahawa polisi kakitangan boleh wujud, malah dalam bentuk peraturan tidak bertulis. Ini menyumbang kepada kebolehramalan dan keselamatan pekerja, kerana dalam kes sedemikian, setiap pekerja tahu apa yang diharapkan daripada pihak pengurusan.

Apakah matlamatnya?

Ringkasnya, terdapat dua perkara:

1. Perundingan pemilik (pengurus). Ia dijalankan untuk memastikan operasi perusahaan yang berkesan dalam bidang dasar kakitangan. Jika perlu, mereka harus dipengaruhi untuk mengubah kepercayaan mereka, serta merumuskan idea mereka sendiri dengan lebih tepat.
2. Menyampaikan kepada pekerja jawatan pengurusan yang diterima. Matlamat ini dicapai melalui pemformalan prinsip kerja, melalui mesyuarat, cara komunikasi dalaman.

Terdapat beberapa perkara penting untuk dipertimbangkan. Iaitu:

1. Perlu diambilsemua elemen konstituen upah (gaji, bayaran tambahan, elaun, bonus, pampasan) diambil kira.
2. Perlu mengambil kira kos tunai untuk masa tidak bekerja. Contohnya termasuk rehat semasa cuti umum dan cuti tahunan.
3. Perlu mengambil kira kos program sosial, serta faedah tambahan yang diberikan kepada pekerja. Contohnya termasuk makanan, perjalanan perniagaan dan penginapan, perbelanjaan percutian korporat, peralatan bilik utiliti dan sebagainya.
4. Kos untuk penyesuaian pekerja juga perlu diambil kira. Semasa tempoh memasuki jawatan baharu, produktiviti buruh adalah rendah dan pementoran memerlukan masa pekerja berpengalaman untuk melatih pendatang baharu.
5. Kos untuk menarik pekerja juga diambil kira. Ini mungkin bermakna pembayaran untuk perkhidmatan agensi, perbelanjaan untuk menganjurkan peraduan, membayar untuk iklan di media, dan seumpamanya.
6. Pengorganisasian tempat kerja, serta penciptaan semua syarat yang diperlukan, juga memerlukan dana. Item perbelanjaan ialah pembelian overall, peralatan, alatan, perkhidmatan komunikasi, perabot.
7. Kos cuti juga perlu diambil kira.

Dasar kakitangan dan strategi kakitangan wujud tidak dapat dipisahkan, kedua-dua bidang ini harus diberi perhatian yang sewajarnya.

Mengenai prinsip

Semua tindakan yang dilakukan mesti mematuhi logik tertentu. Dan strategi pembangunan kakitangan perusahaan tidak terkecuali. Majoritiaspek dan nuansa sedia ada telah diambil kira dan dibentuk dalam bentuk beberapa prinsip:

1. Fokus strategik. Ini bermakna bukan sahaja kesan jangka pendek harus diambil kira, tetapi juga akibat jangka panjang yang membawa kepada keputusan yang dibuat. Jadi, selalunya apa yang memberikan hasil yang cepat dan seketika boleh membawa kepada hasil yang memusnahkan selepas tempoh masa yang panjang. Oleh itu, adalah perlu untuk menyelaraskan keperluan semasa dan prospek jangka panjang. Contohnya, pengurusan yang ketat berdasarkan sekatan dan denda memastikan disiplin buruh, tetapi membawa kepada penindasan inisiatif.
2. Kerumitan. Dasar kakitangan dan strategi kakitangan mesti digabungkan dengan perspektif lain perusahaan dalam cara yang interaksi membawa kepada hasil yang diinginkan. Iaitu, kakitangan dan ciri kualitatif mereka sepadan dengan kesediaan membayar untuk mereka, rancangan pembangunan perusahaan, pendekatan promosi yang diterima pakai.
3. Sistematik. Jika kita bercakap tentang masalah dasar kakitangan, maka keadaan adalah perkara biasa apabila pengurusan terlupa bahawa pendekatan bersepadu memainkan peranan penting dalam pengurusan kakitangan. Disebabkan ini, perubahan patchwork tidak memberikan kesan yang diingini. Mari kita lihat contoh. Perusahaan sedang mengubah struktur organisasi untuk membebaskan pengurusan daripada fungsi rutin. Matlamat yang diusahakan adalah untuk membolehkan potensi keusahawanan direalisasikan. Tetapi pada masa yang sama, pengurus tidak dinilai untuk kehadiran kualiti yang diperlukan, sistem insentif material dan latihan mereka tidak dibina semula. ATAkibatnya, sistem yang membenarkan penyesuaian fleksibel kepada perubahan dalam persekitaran luaran tidak muncul. Perkara yang penting di sini ialah perubahan menyeluruh.

Dan ini jauh dari semua bidang strategi kakitangan yang harus diberi perhatian.

Apakah prinsip lain yang ada?

Berikut daripada perkara 3:

1. Jujukan. Adalah perlu untuk memastikan bahawa kaedah strategi kakitangan tidak bercanggah antara satu sama lain, prinsip yang diterima dilaksanakan dengan ketat dalam amalan, dan terdapat perintah untuk pelaksanaannya yang membolehkan untuk memastikan hasil yang diharapkan.
2. Kebolehlaksanaan ekonomi. Harus diingat bahawa tugas utama yang diselesaikan oleh sistem pengurusan kakitangan adalah penggunaan potensi pekerja individu dan keseluruhan pasukan yang paling cekap. Iaitu, adalah perlu untuk merealisasikan matlamat perusahaan, memastikan nisbah optimum sumber yang digunakan dan hasil yang diperolehi.
3. Legaliti. Sesetengah pengurus percaya bahawa perundangan buruh tidak terpakai kepada segmen yang bertanggungjawab. Jadi mereka boleh melakukan apa sahaja yang mereka mahu. Dan semuanya berjalan lancar sehingga saat seseorang memutuskan untuk mempertahankan hak dan kepentingannya dan memulakan permulaan pemeriksaan pelaksanaan perundangan buruh oleh pihak berkuasa kawal selia. Selain itu, bekerja di luar bidang undang-undang memburukkan imej majikan, iaitu mengurangkan peluang untuk mengambil dan mengekalkan profesional.
4. Fleksibiliti. Keupayaan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan adalah kunciciri perniagaan. Halangan utama dalam kes ini (serta faktor pengaruh) adalah orang, sumber manusia sedia ada perusahaan. Ia adalah kepada mereka bahawa fleksibiliti aliran kerja perusahaan bergantung. Oleh itu, objektif strategi kakitangan harus merangkumi penyediaan keadaan kerja apabila mungkin untuk memastikan pengenalan pantas inovasi. Walau bagaimanapun, perkataan khusus boleh diperhalusi apabila cabaran baharu muncul.
5. Kesahan saintifik. Apabila dasar kakitangan perusahaan dibuat, adalah perlu untuk mengambil kira bukan sahaja pengalaman profesional sedia ada, tetapi juga hasil penyelidikan yang berterusan. Ini mengambil kira faktor dalaman dan luaran yang mempengaruhi perusahaan dan prestasinya.

Mari kita lihat lebih dekat pada 5.

Mengenai faktor luaran

Ini termasuk:

1. Tahap kestabilan situasi politik dan ekonomi, kualiti dan pematuhan undang-undang.
2. Potensi turun naik, serta perubahan dalam permintaan untuk produk yang dicipta oleh perusahaan, meningkatkan persaingan dalam pasaran maju. Sebagai contoh, jika ia dijangka meningkatkan bekalan sambil mengekalkan permintaan, maka anda harus meningkatkan tahap kecekapan kakitangan anda. Ini dilakukan melalui pembelajaran berterusan, pembangunan kemahiran, pembangunan kemahiran, peningkatan prestasi.
3. Kuasa kesatuan sekerja mempengaruhi prestasi syarikat.
4. Konjunktur pasaran buruh. Contohnya, pakar pemburuan haram.
5. Keperluan undang-undang buruh sedia ada. Pertama sekali, adalah perlu untuk memberi perhatian kepada perlindungan sosial dan pekerjaanpopulasi.
6. Mentaliti pekerja di wilayah tempat syarikat berada. Sebagai contoh, jika alkoholisme berleluasa di kalangan mereka, maka ini melibatkan perkahwinan, ketidakhadiran, dan seumpamanya. Untuk mengelakkan ini, mereka boleh menarik pekerja dari penempatan sekitar atau kawasan, mengatur semua infrastruktur yang diperlukan, seperti pengangkutan atau menyediakan perumahan perkhidmatan.
7. Program pembangunan sosio-ekonomi negeri dan tempatan. Ini berlaku terutamanya untuk perusahaan yang mempunyai pemilikan negeri.

Mengenai faktor dalaman

Ini termasuk:

1. Strategi pembangunan perusahaan. Sebagai contoh, soalan sedang diusahakan tentang sama ada pengembangan dirancang. Dalam kes positif, adalah perlu untuk memutuskan sama ada mungkin untuk mengagihkan bidang kerja baharu di kalangan kakitangan yang telah diupah atau sama ada perlu untuk merekrut orang.
2. Khusus perusahaan. Ini bermakna struktur fungsian dan organisasi, bentuk pengurusan, teknologi yang digunakan. Jadi, organisasi penyelidikan berbeza dalam hal ini daripada institusi penjagaan kesihatan, syarikat insurans.
3. Situasi ekonomi perusahaan. Di sini, tumpuan diberikan kepada peluang kewangan dan tahap kos. Jadi, sebagai contoh, dalam kes di mana upah (atau sebahagian daripadanya) bergantung kepada keuntungan perusahaan, maka apabila keuntungan jatuh, pendapatan juga akan berkurangan. Untuk memulihkan keadaan, strategi boleh digunakan untuk menambah baik sistem tanggungjawab kerja dan struktur organisasi, perubahandasar faedah dan pampasan, mengurangkan kos mengekalkan pekerjaan, mengubah prinsip pengambilan (contohnya, ke arah pakar yang lebih baik dan bergaji lebih tinggi).
4. Ciri-ciri pekerjaan kualitatif dan kuantitatif. Contohnya termasuk syif panjang, kerja malam, keadaan kerja yang berbahaya dan berbahaya, permintaan yang ketara terhadap usaha fizikal dan mental, dan sebagainya.
5. Potensi kakitangan. Contohnya, jika purata umur pekerja melebihi 50 tahun, tetapi terdapat pelanggan tetap, maka adalah dinasihatkan untuk menarik pakar muda.
6. Budaya korporat organisasi.
7. Minat dan ciri peribadi pemilik dan/atau pengurus perusahaan.

Pilihan

Mungkin ini adalah aspek global yang paling penting. Proses ini boleh dijalankan secara sendiri dan dengan penglibatan agensi pengambilan. Bilakah ia rasional? Jika kita bercakap tentang perusahaan besar yang menggaji ratusan dan ribuan orang, maka lebih baik untuk mempercayakan urusan mereka dan mencari pekerja baru kepada pakar yang sudah bekerja di dalamnya, yang, mengetahui semua selok-belok, akan dapat menilai pemohon untuk jawatan tersebut. Tetapi terdapat beberapa nuansa di sini - jadi, jika kita bercakap tentang mencari profesional yang jarang berlaku, maka di sini usaha mereka mungkin terlalu sedikit. Mari kita pertimbangkan contoh kecil. Terdapat agensi pengambilan di Moscow yang pakar dalam mencari saintis dalam bidang fizik teori. Mereka mempunyai perkembangan, saluran, sambungan, perjanjian. Dan ada bersyaratinstitut penyelidikan swasta fizik teori dalam bidang mekanik kuantum. Ia boleh menjadi masalah bagi saintis untuk memilih kakitangan sendiri, kerana sudah sukar untuk mencari hanya calon untuk jawatan yang diperlukan. Kemudian mereka beralih ke agensi pengambilan di Moscow, yang sudah memilih semua calon yang berpotensi.

Mengumpulkan pekerja

Untuk menyediakan mekanisme yang berkesan bagi polisi kakitangan, pekerja boleh dibahagikan bergantung pada kepentingan dan keutamaan mereka. Pendekatan ini memungkinkan untuk berjaya menggunakan sumber yang terhad. Berikut ialah contoh kecil:

1. Kategori nombor 1. Ini ialah ketua jabatan penting, yang bergantung kepada keputusannya. Sebagai contoh - pengarah, timbalan, ketua bahagian pengeluaran dan sebagainya.
2. Kategori 2. Profesional yang membentuk hasil utama. Sebagai contoh - pekerja yang berkelayakan tinggi, ahli teknologi dan sebagainya.
3. Kategori 3. Pekerja yang membantu kumpulan 2 mencapai hasil. Sebagai contoh - pentadbir sistem, pelaras peralatan, setiausaha dan sebagainya.
4. Kategori No. 4. Pekerja yang tidak menjejaskan keputusan secara langsung. Ini ialah akauntan, kurir, tukang cuci.

Berdasarkan klasifikasi yang dibuat, pengagihan sumber dengan pulangan tertinggi dijalankan.

Apakah jenis strategi HR?

Terdapat empat corak tingkah laku asas:

1. Pengurangan kos. Pendekatan ini digunakan apabila bekerja dengan baranganpenggunaan besar-besaran, apabila pekerja tidak memerlukan tahap profesionalisme yang tinggi, dan semua perhatian diberikan kepada penunjuk kuantitatif. Jika mengupah pakar yang diperlukan adalah sangat mahal, maka latihan berterusan pekerja diamalkan supaya mereka memenuhi keperluan sedia ada.
2. Strategi Peningkatan Kualiti. Ia tertumpu kepada tawaran barangan dengan hartanah khusus yang memenuhi permintaan pengguna bagi segmen harga tertinggi. Dalam kes ini, ia dirancang untuk memberi tumpuan kepada pemilihan pekerja yang berkelayakan, membangun dan melaksanakan program motivasi, mengubah kecekapan kerja mengikut kriteria kumpulan dan individu. Perhatian khusus dalam kes ini diberikan kepada sistem pembangunan dan latihan, serta penyediaan jaminan pekerjaan.
3. Strategi fokus. Dalam kes ini, ia sepatutnya memberi tumpuan kepada niche pasaran tertentu. Contohnya - pengeluaran untuk kumpulan populasi tertentu.
4. Strategi inovasi. Ia terletak pada hakikat bahawa syarikat memberi tumpuan kepada inovasi berterusan dan mengemas kini produk dan perkhidmatan secara sistematik. Dengan menghasilkan produk baharu, ia memperoleh kelebihan daya saing. Ia terbentuk kerana ciri kualiti / harga dan tindak balas yang cepat terhadap permintaan pelanggan. Fleksibiliti pengeluaran memainkan peranan penting dalam hal ini. Ini dipastikan dengan adanya sumber rizab, termasuk buruh. Kos yang berkaitan dengan penyelenggaraannya terbayar kerana penstrukturan semula pengeluaran yang cepat dan permulaan pengeluaranproduk baharu selari dengan yang utama.

Apa lagi yang perlu diberi perhatian?

Pertama sekali, latihan kakitangan patut diberi perhatian. Pembelajaran berterusan adalah kunci kejayaan masa hadapan. Sudah tentu, untuk mendapatkan kesan segera daripada ini adalah dari kategori fantasi, tetapi jika anda melihat pada jangka sederhana dan panjang, maka asimilasi pengetahuan, kemahiran dan kebolehan baru biasanya membuahkan hasil yang lumayan. Dalam hal ini, latihan adalah tiada tandingan. Tetapi ini bukan satu-satunya cara untuk merebut peluang yang ada dan merealisasikan potensi. Satu lagi perkara menarik yang patut diberi perhatian ialah perubahan kakitangan. Mari kita pertimbangkan contoh kecil. Katakan seorang pekerja diambil bekerja. Dia memegang jawatan tertentu. Pada masa yang sama, ternyata secara kebetulan dia mempunyai bakat yang agak ketara dalam bidang lain. Dan di sana, pada masa yang sama, terdapat permintaan yang lebih besar untuk pakar daripada dalam kedudukan semasa. Dalam kes ini, pertukaran kakitangan dijalankan, dan pekerja menukar jabatan (bahagian) kerja.