TQM - pengurusan kualiti menyeluruh. Elemen Utama, Prinsip, Faedah dan Kaedah Pelaksanaan

2024 Pengarang: Howard Calhoun | [email protected]. Diubah suai terakhir: 2023-12-17 10:36

Orang ramai hari ini memandang remeh bahawa barangan dan perkhidmatan yang mereka gunakan harus berfungsi dengan baik sebaik sahaja mereka membelinya. Malah, banyak masyarakat perindustrian dan pasca perindustrian telah membuang apa yang tidak berkesan. Walau bagaimanapun, ada masanya kualiti dan kecekapan tidak menjadi keutamaan bagi pembekal barangan dan perkhidmatan. Tumpuan yang mendalam terhadap kualiti mula berkembang sebahagian besarnya selepas Perang Dunia II, terutamanya pada tahun 1980-an, sebagai tindak balas kepada pasaran yang menolak murahnya pembuatan. Dalam hubungan ini, permintaan pengguna meningkat untuk barangan tahan lama yang mengambil kira keperluan manusia.

Artikel ini akan melihat sejarah salah satu prinsip pengurusan yang cemerlang - pengurusan kualiti menyeluruh (TQM). Pembaca akan mengetahui cara ini boleh membantu membuat keuntungan dan menjadikan organisasi bukan untung lebih cekap dan kos efektif. Di samping itu, hala tuju industri lain akan dipertimbangkan dan TQM akan dibandingkan dengan falsafah kualiti danmetodologi seperti Six Sigma dan Kaizen.

Definisi Istilah

TQM sebagai pengurusan kualiti menyeluruh menerangkan sistem di mana syarikat membuat kemajuan melalui komitmen terhadap keperluan pelanggan. Organisasi memenuhi keperluan ini apabila ia membolehkan setiap pekerja di setiap jabatan mengekalkan standard yang tinggi dan berusaha untuk penambahbaikan berterusan. Pengurusan Kualiti Menyeluruh ialah pelopor banyak sistem pengurusan kualiti seperti Six Sigma, Lean dan ISO.

Pengurusan Kualiti Menyeluruh ialah inisiatif seluruh syarikat untuk melibatkan semua orang dalam melakukan perkara yang betul untuk pelanggan.

Asas istilah

TQM sebagai pengurusan kualiti menyeluruh ialah ukuran tahap kebolehterimaan sesuatu produk atau perkhidmatan. Pengurusannya terdiri daripada empat bahagian sistem pengurusan kualiti dalam pengurusan proses untuk mencapai kepuasan pelanggan maksimum pada jumlah kos terendah kepada organisasi.

Sistem ini dibahagikan kepada:

1. Perancangan kualiti.
2. Kawalan kualiti (pencegahan kecacatan).
3. Kawalan kualiti (yang termasuk ujian produk dan elemen lain seperti kecekapan).
4. Peningkatan kualiti.

Keadaan sejarah yang betul mempengaruhi pembentukan struktur semasa. Dalam tempoh ini, kaedah pengeluaran besar-besaran baharu telah diperkenalkan, seperti barisan pemasangan Ford dan permintaan mendesak untuk bahan semasa dua perang dunia untuk inovasi khusus ini. Tentera sedikit sebanyak memerlukan semua orangproduk yang mereka dapat adalah bagus, kerana askar benar-benar menikmati kualiti produk yang diproses dan dihasilkan oleh kilang. Sama ada catuan kering atau kartrij, peperangan ini mencetuskan revolusi dalam pembuatan untuk menumpukan pada idea mendapatkan prestasi tinggi.

TQM kerana pengurusan kualiti menyeluruh dikawal oleh banyak alat analisis. Statistik memainkan peranan penting dalam proses ini, kerana dapat meramalkan hasilnya adalah jauh lebih murah daripada menyemak butiran. Lebih-lebih lagi, kadangkala pemeriksaan itu menyusahkan. Contohnya, restoran makanan segera perlu tahu bahawa setiap hamburger adalah berkualiti, tanpa melihat dari segi penyediaannya.

Prinsip Umum

Konsep Pengurusan Kualiti Keseluruhan TQM tidak mempunyai satu pun pengetahuan umum, seperti untuk Kumpulan Pengurusan Projek (PMBOK). Begitu juga, tiada aktiviti yang ditetapkan untuk pelaksanaan kaedah dan alat TQM. Organisasi bebas untuk menggunakan dan menyesuaikan TQM mengikut kehendak mereka, menghasilkan banyak definisi metodologi.

Walaupun isu penyeragaman ini, prinsip yang diterima umum boleh diterangkan:

1. Kepuasan pelanggan.
2. Komitmen pekerja kepada pengguna melalui mekanisme pembelajaran dan cadangan.
3. Pembuatan keputusan berdasarkan fakta. Pasukan mengumpul data dan memproses statistik untuk memastikan kerja itu memenuhi keperluan yang ditetapkan.
4. Komunikasi yang berkesan. Sentiasa mestimenjadi dialog terbuka dalam seluruh organisasi.
5. Pemikiran strategik. Kualiti harus menjadi sebahagian daripada visi jangka panjang organisasi.
6. Sistem bersepadu. Visi yang dikongsi, termasuk pengetahuan tentang komitmen terhadap prinsip kualiti, membolehkan semua orang berhubung dengan syarikat. Malah pembekal juga merupakan bahagian penting dalam sistem.
7. Menyahbina setiap tindakan kepada proses, mencari dan mengulangi proses terbaik.
8. Peningkatan berterusan. Setiap pekerja harus sentiasa memikirkan cara terbaik untuk melakukan kerja mereka.

Matlamat keseluruhan sistem adalah seperti berikut: "Perlu melakukan segala-galanya dengan betul, mengawal dan membangunkan setiap proses secara berasingan." Konsep pengurusan kualiti menyeluruh TQM mengiktiraf pembangunan dan perancangan setiap aktiviti secara berperingkat. Pada masa yang sama, bukan sahaja pengurusan syarikat terlibat, tetapi juga pekerjanya.

sejarah TQM

Tiada sumber tunggal yang dipersetujui untuk TQM. Sesetengah pakar percaya ia datang daripada dua buku oleh pemikir pengurusan kualiti terbaik: Kawalan Kualiti Menyeluruh oleh Armand Feigenbaum dan Kaoru Ishikawa Apakah Kawalan Kualiti Menyeluruh? Cara Jepun. Orang lain mengatakan istilah itu berasal daripada inisiatif Tentera Laut Amerika Syarikat untuk menerima pakai cadangan guru pengurusan William Deming, yang mereka panggil pengurusan kualiti menyeluruh. Kaedah ini tidak meluas sehingga tahun 1980-an.

Sistem pengurusan kualiti menyeluruh TQM bermula sejak awal abad ke-20 dan prinsipnyapengurusan saintifik Frederick Taylor, yang menganjurkan pendekatan yang konsisten untuk menyelesaikan tugasan dan menyemak kerja yang telah siap untuk mengelakkan produk yang rosak daripada meninggalkan kedai. Inovasi selanjutnya datang pada tahun 1920-an dengan pembangunan oleh W alter Shehart tentang proses kawalan statistik yang boleh digunakan pada bila-bila masa dalam proses pembuatan untuk meramalkan tahap kualiti. Shehartlah yang membangunkan carta kawalan yang digunakan hari ini untuk mengurus dengan Kanban dan Agile.

Semasa tahun 1920-an dan 1930-an, rakan dan wad Shehart, William Deming mengembangkan teori TQM, yang akhirnya digunakannya untuk membantu Banci AS pada awal 1940-an. Ini adalah penggunaan pertama kawalan proses statistik dalam persekitaran bukan pembuatan. Selanjutnya, alat itu, yang dicipta berdasarkan teori, telah digunakan dalam industri lain di seluruh negara selama bertahun-tahun. Walau bagaimanapun, mekanisme lain dicipta secara selari untuk membantu membentuk sistem piawaian baharu.

Kemunculan kaedah di Jepun

Jumlah Pengurusan Kualiti TQM ialah proses kompleks yang telah dibangunkan selama beberapa dekad di negara yang berbeza. Selepas perang, ahli teori kualiti Amerika yang lain, termasuk Deming, yang mencapai status wira di Jepun, menasihati industri Jepun tentang cara memperbaiki proses dan hasil untuk membina semula ekonomi mereka yang dilanda perang. Pada masa itu, istilah buatan Jepun itu sinonim dengan TQM. Sudah pada tahun 1945 seperti ituberwawasan seperti jurutera elektrik Homer Sarason telah bercakap tentang mengawal proses perubahan dan memantau untuk hasil yang lebih baik.

Akibatnya, pada tahun 1950-an, TQM menjadi asas bagi pembuatan Jepun. Kualiti membimbangkan bukan sahaja pengurusan, tetapi juga semua peringkat syarikat. Pada tahun 1960-an, kalangan kualiti mula muncul di tempat kerja Jepun untuk membolehkan pekerja membincangkan masalah dan mempertimbangkan penyelesaian, yang kemudiannya dibentangkan kepada pihak pengurusan. Bermula dari kilang, bulatan kualiti diperluaskan ke jabatan berfungsi lain. Penekanan seluruh sistem terhadap perkara ini juga mungkin memberikan petunjuk kepada asal usul frasa kualiti universal.

Pembangunan sistem AS

Metodologi Pengurusan Kualiti Keseluruhan TQM juga merupakan set langkah yang terhimpun untuk mengoptimumkan pengeluaran. Buat pertama kali saintis dari Amerika mula bercakap mengenainya. Menjelang 1970-an, istilah yang digunakan di AS tidak lagi menjadi lencana kebanggaan. Sejak akhir Perang Dunia II, usaha utama kilang-kilang Amerika adalah untuk menghasilkan kuantiti barang yang banyak, mengekalkan jadual pengeluaran, dan menjimatkan wang. Penggunaan dan ketahanan jarang penting sehingga masalah kekurangan kualiti produk mencapai tahap yang tinggi. Memandangkan Jepun berjaya mencabar Amerika Syarikat untuk kepimpinan perindustrian, industri Amerika kini telah mengambil halaman daripada buku peningkatan kualiti Jepun. Minat baharu dalam pengurusan kualiti muncul, berdasarkan hasil kerja pelajar Shehart seperti Deming, Josef Juran, dan Kaoru Ishikawa di Jepun. Ahli perniagaan yang berpengaruhorang seperti Philip Crosby memperjuangkan trend ini.

Terdapat banyak percubaan untuk melaksanakan sistem TQM TPM bagi pengurusan kualiti menyeluruh. Buat pertama kalinya, model itu terbukti sebagai alat pengurusan yang berkesan dalam industri ketenteraan. Walaupun peningkatan dalam permintaan nampaknya berlaku secara eksklusif dalam dinding industri, garis besar utama konsep itu sebahagian besarnya dikaitkan dengan projek Tentera Laut pada tahun 1980-an, yang menggunakan model Shewhart PDKA (plan, do, check, act). dan Deming. Garis panduan Tentera Laut menyatakan idea bahawa keperluan pelanggan harus menentukan kualiti dan peningkatan berterusan harus dikongsi di seluruh organisasi. Kejayaan Tentera Laut dengan metodologi itu membawa kepada penggunaan TQM oleh perkhidmatan bersenjata lain seperti Tentera Darat dan Pengawal Pantai, dan akhirnya kerajaan AS yang lain. Kongres menubuhkan Institut Kualiti Persekutuan pada tahun 1988 untuk menekankan keperluan pengurusan kualiti dalam perniagaan dan ganjaran untuk pelaksanaan yang berjaya.

Amalan Dunia TQM

Syarikat di seluruh dunia mula memberi perhatian kepada pengurusan kualiti menyeluruh TQM TPM. Selanjutnya, sistem mula diedarkan dan mengubah penampilannya. Pengurusan kualiti bermula dalam pembuatan, dan TQM, seperti metodologi seterusnya, telah menyesuaikan diri dengan baik kepada kewangan, penjagaan kesihatan dan bidang lain. Senarai syarikat terkemuka yang telah menerima pakai TQM termasuk Toyota, Ford dan Philips.

Kualiti TQM sebagai model perancangan keluliberintegrasi ke dalam banyak syarikat. Di seluruh dunia, negara seperti Jerman, Perancis, UK dan Turki telah menetapkan piawaian TQM. Tetapi menjelang 1990-an, TQM telah digantikan oleh ISO (Pertubuhan Antarabangsa untuk Standardisasi), yang menjadi standard untuk kebanyakan benua Eropah dan satu lagi tindak balas metodologi 1980-an terhadap masalah kualiti Six Sigma. Namun begitu, prinsip TQM membentuk asas bagi kebanyakan ISO dan Six Sigma. Sebagai contoh, PDCA muncul sebagai sebahagian daripada rangka kerja Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Dan pada tahun 2000-an, badan pentadbir ISO mengiktiraf TQM sebagai asas falsafah. TQM hidup dalam kaedah dipacu data untuk mengawal semua proses pembuatan.

Pengaruh William Deming pada sistem

Kebanyakan pemahaman semasa kami tentang nilai dan komitmen terhadap kualiti dalam TQM dijejaki oleh teori William Deming. Pakar perangkaan, jurutera dan perunding pengurusan Amerika ini meletakkan banyak asas untuk penggunaan statistik dalam pengeluaran dan pengurusan pekerjaan. Beliau memperkenalkan kaedah proses statistik kepada Biro Banci AS pada awal 1940-an, dengan menyatakan bahawa kaedah itu mula-mula digunakan dalam sektor perniagaan atau perkhidmatan. Semasa Perang Dunia II, beliau mengajar perniagaan dan kerajaan Amerika tentang kaedah statistik untuk membantu perancangan pengeluaran masa perang. Selepas perang, Deming telah diupah oleh Jeneral Douglas MacArthur untuk menasihati pegawai Jepun agar menggunakan model banci untuk menganggarkan kerosakan perang dan membina semula. Deming membezakan dirinya daripadaramai yang menduduki pasukan, menunjukkan minat yang ikhlas terhadap Jepun dan budayanya. Mungkin tidak menghairankan, orang Jepun menghormatinya kerana peranannya dalam membawa keajaiban ekonomi Jepun.

Jumlah kualiti TQM telah mempengaruhi perkembangan pasaran di Asia. Oleh kerana Jepun tidak mempunyai sumber semula jadi yang banyak, para eksekutif melihat mengeksport barangan ke seluruh dunia sebagai laluan utama kepada kejayaan kewangan. Reputasi pasca perang mereka memberikan cabaran khusus kepada matlamat ini. Deming telah dijemput ke Jepun oleh Kesatuan Saintis dan Jurutera Jepun (JUSE), di mana Kaoru Ishikawa adalah presidennya, untuk membincangkan pengurusan kualiti, idea yang membentuk asas kepada apa yang kemudiannya dikenali sebagai TQM. Produk Jepun secara beransur-ansur telah diiktiraf sebagai yang terbaik untuk kemudahan dan ketahanan. Pada tahun 1960, bagi pihak industri Jepun, Deming menerima Pingat Kebesaran daripada Maharaja Jepun. Semasa 1970-an, eksport Jepun mengatasi eksport AS.

Jumlah kualiti TQM seterusnya digunakan untuk membandingkan kategori barangan yang berbeza dari negara pengeluar. Akibatnya, produk Amerika mendapat reputasi untuk reka bentuk dan kecacatan yang buruk. Seawal 1940, Juran menyedari bahawa pengeluaran barangan dan memenuhi tarikh akhir diutamakan, dan kualiti diturunkan ke pemeriksaan akhir. Deming percaya bahawa apabila perang berakhir, industri AS akan kehilangan minat dalam kaedah statistik untuk mencapai kualiti. Ironinya, Deminglah yang, pada akhir 70-an dan awal 80-an, memperkenalkan prinsip pengurusan kualiti kepada Amerika Syarikat dan Great Britain,yang dia ajar di Jepun 30 tahun lalu. Pada tahun 1967, beliau menerbitkan artikel "What Happened in Japan?" dalam jurnal Kawalan Kualiti Perindustrian. Pakar percaya ini adalah versi awal kitaran 14 mata dan PDCA yang terkenal.

Komponen TQM dalam setiap peringkat mula dikesan dalam sistem pengurusan lain terima kasih kepada Deming. Walaupun terkenal dalam akademik kawalan kualiti, saintis itu mencapai kemasyhuran yang lebih besar apabila dia ditemu bual untuk dokumentari NBC 1980 If Japan Can, Why Can't We? Dalam program itu, Deming menegaskan bahawa jika peningkatan produktiviti dibuat, ia hanya kerana orang ramai bekerja pintar. Ini ialah jumlah keuntungan dan ia didarab beberapa kali.

Dokumentari itu memaparkan satu lagi aksi dalam kehidupan Deming yang menggambarkannya sebagai perunding berkualiti untuk perniagaan Amerika. Dia mendapat reputasi sebagai kurang ajar dan tidak takut di hadapan pemimpin kanan. Legenda mengatakan bahawa dia memberitahu eksekutif Ford bahawa 85% masalah kualiti disebabkan oleh keputusan pengurusan yang lemah. Beberapa syarikat telah menolaknya. Bagaimanapun, atas nasihatnya, Ford menjalankan tinjauan pengguna sebelum mereka bentuk dan membina Ford Taurus pada tahun 1992. Kelebihan TQM adalah jelas dan model kereta inilah yang mendapat permintaan selama bertahun-tahun.

Dalam buku 1986 Out of Crisis, saintis itu mempertimbangkan 14 titik kawalan. Pada tahun berikutnya, pada usia 87 tahun, beliau telah dianugerahkan Pingat Teknologi Kebangsaan. Pada tahun 1993, tahun beliaukematian, dia mengasaskan Institut Deming.

Mengapa kaedah itu penting kepada organisasi

Elemen strategi TQM menjadi berkesan bukan apabila organisasi mewujudkan jabatan kualiti khusus, tetapi apabila ia merangkumi seluruh syarikat dalam mengejar keputusan sedemikian. Contohnya ialah bulatan kualiti, di mana pekerja yang terlibat secara langsung dalam proses sumbang saran menemui penyelesaian. Orang ramai adalah sumber yang luar biasa yang sering kurang digunakan. Pengurusan tidak mengiktiraf nilai yang mereka bawa ke tempat kerja seharian. Pekerja tahu cara menyelesaikan masalah.

Selain menggunakan sumber anda sendiri, melaksanakan falsafah dan pembangunan TQM boleh membantu organisasi:

1. Pastikan kepuasan dan kesetiaan pelanggan.
2. Dapatkan lebih banyak hasil dan produktiviti.
3. Kurangkan pembaziran dan inventori.
4. Tingkatkan reka bentuk.
5. Beralih ke pasaran yang berubah-ubah dan persekitaran kawal selia.
6. Tingkatkan produktiviti.
7. Tingkatkan imej pasaran.
8. Betulkan kecacatan.
9. Tingkatkan keselamatan kerja.
10. Tingkatkan semangat pekerja.
11. Kurangkan kos.
12. Tingkatkan keuntungan.

Berdasarkan kaedah sedia ada, adalah mungkin untuk meningkatkan dengan ketara bukan sahaja kerja pasukan, tetapi juga mempercepatkannya. Untuk melakukan ini, syarikat boleh memilih struktur yang diperlukan. Elemen TQM yang dikemukakan adalah umum. Bergantung pada jenis syarikat dan produknya, tidak semua keputusan di atas boleh dicapai.

Perbelanjaan untukpelaksanaan

Prinsip asas TQM ialah kos untuk menyelesaikan tugasan kali pertama adalah jauh lebih rendah daripada kos potensi penggunaan semula. Terdapat juga baki kerugian apabila pelanggan meninggalkan produk dan jenama atas sebab kualiti. Sesetengah syarikat melihat kualiti sebagai kos yang tidak boleh dikembalikan. Khuran, Deming dan Feigenbaum mengambil pandangan yang berbeza.

Terdapat empat kategori kos utama:

1. Kos penilaian. Kos meliputi pemeriksaan dan ujian sepanjang keseluruhan kitaran pengeluaran. Ini termasuk mengesahkan bahawa bahan yang diterima daripada pembekal memenuhi spesifikasi dan memastikan produk diterima pada setiap peringkat pengeluaran.
2. Kos pencegahan. Kos termasuk persediaan tempat kerja yang betul untuk kecekapan dan keselamatan, serta penyediaan dan perancangan. Perbelanjaan jenis ini juga termasuk ulasan. Aktiviti pencegahan selalunya menerima bahagian terkecil daripada belanjawan syarikat.
3. Kos luaran. Kategori ini merujuk kepada kos isu selepas keluaran produk di pasaran. Ini mungkin termasuk isu waranti, penarikan balik produk, pemulangan dan pembaikan.
4. Kos kegagalan dalaman. Kegagalan dalaman ialah kos masalah sebelum produk sampai kepada pelanggan. Contoh kegagalan dalaman termasuk mesin rosak yang menyebabkan kelewatan dan masa henti, bahan yang tidak baik, sisa produk dan reka bentuk yang memerlukan kerja semula.

Aktifmodel dan ganjaran untuk mereka

Prinsip sistem TQM tidak mempunyai satu badan pengetahuan yang sah secara amnya. Organisasi cuba menggunakan sistem yang telah disusun dalam pengeluaran mereka untuk mencapai tahap kualiti yang sepatutnya.

Hadiah Permohonan Deming telah dicipta di Jepun pada tahun 1950 oleh Kesatuan Saintis dan Jurutera Jepun (JUSE) untuk mengiktiraf syarikat dan individu di seluruh dunia atas usaha mereka yang berjaya melaksanakan TQM. Pemenang termasuk Ricoh, Toyota, Bridgestone Tyre dan ramai lagi.

Congress menubuhkan Anugerah Kualiti Kebangsaan Malcolm Baldridge (MBNQA) pada tahun 1987 untuk meningkatkan kesedaran tentang kualiti model TQM. Institut Piawaian dan Teknologi Kebangsaan (NIST) mentadbir anugerah itu.

Ia mengeluarkannya kepada syarikat besar dan kecil serta organisasi bukan untung yang menunjukkan prestasi cemerlang dalam bidang berikut:

1. Menyediakan nilai pelanggan dan pemegang kepentingan yang semakin meningkat yang menyumbang kepada kemampanan organisasi.
2. Tingkatkan prestasi dan keupayaan organisasi secara keseluruhan.
3. Memperkenalkan pembelajaran organisasi dan peribadi.

Yayasan Pengurusan Kualiti Eropah (EFQM) bukan untung telah ditubuhkan pada 1989 untuk menyediakan rangka kerja berkualiti untuk organisasi di seluruh Eropah dan Rusia.

Mereka menyokong Model Kecemerlangan EFQM yang merangkumi preskripsi berikut:

1. Menambah nilai untuk pelanggan.
2. Mencipta masa depan yang mampan.
3. Pembangunankeupayaan organisasi.
4. Menggunakan kreativiti dan inovasi.
5. Perbandingan dengan penglihatan, inspirasi dan integriti.
6. Kawal dengan ketangkasan.
7. Minat terhadap bakat orang.
8. Mengekalkan keputusan yang cemerlang.

Organisasi yang mengambil bahagian boleh mengambil bahagian dalam alat latihan dan penilaian dan mungkin layak untuk Anugerah Kecemerlangan EFQM. Organisasi Antarabangsa untuk Standardisasi (ISO 9000) menerbitkan garis panduan dan spesifikasi untuk bahagian, proses, dan juga dokumentasi untuk memastikan kualiti konsisten di seluruh syarikat, organisasi dan sistem.

Pengurusan sistem dalam organisasi

Proses TQM, seperti PDCA, adalah nadi kepada banyak usaha jaminan kualiti abad ke-20. PDCA bermula pada tahun 1920-an sebagai konsep oleh jurutera dan ahli statistik W alter Shehart. Ia pada asalnya dipanggil PDSA (plan, do, study, act), digunakan secara meluas oleh Demin, yang memanggilnya kitaran Shewhart. Ia kini sering dirujuk sebagai kitaran Deming.

Menghuraikan perkataan kaedah PDSA:

1. P-Plan - Fasa perancangan adalah yang paling penting. Di sinilah pihak pengurusan, bersama rakan sebaya mereka, mengenal pasti isu-isu untuk melihat perkara yang benar-benar perlu ditangani, iaitu perkara sehari-hari yang mungkin berlaku tetapi pihak pengurusan tidak menyedarinya. Jadi mereka cuba untuk menentukan punca. Kadangkala pekerja melakukan penyelidikan atau pemantauan peringkat tinggi untuk mengecilkan masalahnya.
2. D-Do - Fasa pelaksanaan ialah fasa keputusan. Sedang dibangunkanstrategi untuk menangani masalah yang dikenal pasti semasa fasa perancangan. Pekerja boleh melaksanakan penyelesaian, dan jika penyelesaian itu tidak berfungsi, ia kembali ke papan lukisan. Tidak seperti Six Sigma, ini kurang berkaitan dengan mengukur keuntungan dan lebih banyak tentang pendapat pekerja tentang pekerjaan itu.
3. S-Kajian - fasa pengesahan - sebelum dan selepas. Jadi, selepas perubahan dibuat, ia menjadi jelas cara ia berfungsi dalam amalan.
4. A-Act - peringkat semasa ialah pembentangan atau dokumentasi keputusan, supaya semua pekerja dapat melihat bagaimana ia dilakukan dan apakah keputusan yang diperolehi. Ini adalah cara baharu dan inilah yang patut diberi perhatian.

Pengenalan TQM berdasarkan prinsip ini memungkinkan untuk dibangunkan melalui sistem dan kaedah lain. Pada tahun 2000, ISO mengiktiraf PDCA sebagai kaedah asas. Ia muncul semula dalam Six Sigma sebagai kaedah DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). W alters menyatakan bahawa TQM lebih kepada manusia, manakala Six Sigma ialah satu proses.

Di mana TQM, KAIZEN dan SIX SIGMA digunakan

Walaupun TQM digunakan oleh pekerja sebagai sumber idea dan penyelesaian yang boleh membantu syarikat, tumpuan Six Sigma pada proses dan pengukuran mendorong pembuatan keputusan dipacu data dengan faedah yang tidak dapat dinafikan.

Melalui teknik TQM, kebanyakan syarikat ingin membangunkan kesetiaan jenama, walaupun produk mereka pada asasnya sama dengan pesaing. Jika TQM digunakan, pengurusan berharap begituproduk akan menjadi lebih berkualiti, jadi pelanggan mesti kembali. Dengan TQM, organisasi perlu menunggu pelanggan untuk mengesahkan bahawa produk itu benar-benar bagus. Dengan Six Sigma, syarikat tidak meneka atau menganggap betapa bagusnya produk itu, malah ia sudah mengetahuinya. Jika firma mengenal pasti pasarannya dengan betul dan produknya adalah yang paling sesuai untuk niche, ia tahu ia mempunyai produk terbaik dari segi proses. Ini membawa kepada hubungan yang lebih lama dengan pelanggan.

Jika Six Sigma boleh menawarkan hasil akhir ke hujung untuk proses sedia ada, dan konsep TQM boleh membantu menyampaikan hasil dari masa ke masa, persoalannya ialah di mana Kaizen sesuai. Kaizen ialah perkataan Jepun untuk falsafah penambahbaikan.

Ia merangkumi 5 prinsip: seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke. Diterjemah, mereka bermaksud - menyusun, menyusun, kecerahan, penyeragaman dan sokongan. Kaizen dilihat lebih sebagai falsafah mengatur ruang kerja dan tempat, tentang cara mengaitkan dengan kerja dan rakan sekerja dengan betul.

TQM Quality System dan acara Kaizen ialah usaha penambahbaikan yang melibatkan pasukan kecil yang menghabiskan masa yang singkat, biasanya kira-kira seminggu, menyemak dan menguji peningkatan. Pasukan itu kemudiannya membentangkan penemuan mereka kepada pihak pengurusan. Pengurusan menyemak penyelesaian secara berkala untuk memastikan ia terus memberi manfaat kepada pasukan.

Seperti TQM, Kaizen komited terhadap keputusan, seluruh syarikat bertanggungjawab untuk kualiti dan penambahbaikan itu harusberterusan.

Tujuh kawalan asas

Menurut pakar, strategi dan kawalan TQM asas membolehkan sesiapa sahaja mengumpul data untuk menyerlahkan kebanyakan masalah dan mengenal pasti penyelesaian yang mungkin.

Berikut ialah tujuh alatan TQM asas:

1. Helaian kawalan. Ini adalah borang awal untuk mengumpul satu jenis data dari semasa ke semasa. Oleh itu, ia hanya berguna untuk data yang kerap berulang.
2. Carta Pareto. Carta menunjukkan bahawa 80% daripada masalah adalah disebabkan oleh 20% daripada punca. Ini membantu menentukan isu yang dikategorikan.
3. Diagram sebab dan kesan atau gambarajah Ishikawa. Gambar rajah ini membolehkan anda menggambarkan semua kemungkinan punca masalah atau kesan dan kemudian mengkategorikannya.
4. Carta kawalan. Carta ini ialah penerangan grafik tentang cara proses dan hasil berubah dari semasa ke semasa.
5. Carta bar menunjukkan kekerapan masalah dan cara serta tempat kluster hasil berfungsi.
6. Rajah paksi. Carta ini memplot data pada paksi x dan y untuk melihat cara keputusan berubah apabila pembolehubah berubah.
7. Rajah alir atau rajah stratifikasi. Ini ialah gambaran bagaimana faktor yang berbeza bergabung dalam satu proses.

Ahli utama

Untuk berjaya dengan program pengurusan kualiti menyeluruh atau sebarang metodologi penambahbaikan lain, pengurus mesti memahami matlamat peningkatan kualiti untuk produk atau syarikat mereka. Kemudian mereka mesti menyampaikan matlamat tersebut,walaupun terdapat faedah TQM, syarikat sebagai pekerja memainkan peranan penting dengan menyumbang kepada pengetahuan harian tentang penciptaan produk dan proses.

Pembekal adalah bahagian penting dalam sistem. Syarikat mesti menapis ejen baharu untuk memastikan bahan memenuhi piawaian.

Pelanggan ialah bahagian pengurusan yang paling penting. Lagipun, mereka adalah punca kepada sistem pengurusan kualiti menyeluruh TQM. Selain maklum balas yang jelas yang diberikan oleh pasukan jualan, pelanggan - pengguna produk atau perkhidmatan - memberikan maklumat tentang perkara yang mereka inginkan daripada produk pada masa hadapan.

Sijil dikeluarkan kepada organisasi

Sejak zaman kegemilangannya pada tahun 1990-an, TQM telah banyak digantikan oleh Six Sigma dan ISO 9000. Hakikatnya Lean dan Six Sigma mempunyai set kaedah yang sangat khusus untuk mencapai matlamat ini dengan berkesan. ISO ialah piawaian sejagat dan amat jelas kepada syarikat apa yang perlu mereka lakukan untuk mencapainya.

Mendapatkan salah satu daripada jenis sijil ini memperkasakan syarikat dan membezakannya daripada pesaingnya. Eropah dan Rusia menerima pakai piawaian ISO antarabangsa pada 1990-an. Hari ini, latihan formal dalam TQM sebagai TQM jarang berlaku. Pengguna utama sistem TQM adalah organisasi yang terletak di Jepun dan Amerika Syarikat. Oleh itu, sudah pada peringkat awal pembentukan sistem pengurusan baru, pihak pengurusan dan pekerja harus memutuskan model biasa yangakan berfungsi dengan lebih cekap dalam pasaran tertentu di mana produk perkilangan akan dibekalkan.