Kaedah membuat keputusan kolektif dalam pengurusan: peringkat utama dan contoh

2024 Pengarang: Howard Calhoun | [email protected]. Diubah suai terakhir: 2023-12-17 10:36

Membuat keputusan untuk pengurus adalah tugas yang tetap dan agak bertanggungjawab. Ia dijalankan secara literal pada semua tindakan pemimpin di mana-mana peringkat, membantu merumuskan penetapan matlamat dan membawa kepada pencapaian mereka.

Membuat keputusan bukan hanya mengenai pengurus. Ia memberi kesan kepada pekerja organisasi, dan kadangkala seluruh pasukan. Itulah sebabnya sangat penting untuk kejayaan memahami sifat dan intipati tindakan sedemikian, yang akan membolehkan kejayaan dalam bidang pengurusan.

Agar keputusan dibuat seefektif mungkin, pengurus harus mengambil kira beberapa faktor. Ini akan dicapai melalui penggunaan pasukan merentas fungsi yang disasarkan, yang ahlinya mesti dipilih daripada pelbagai peringkat dan jabatan organisasi.

Kaedah penerimaan kolektifkeputusan adalah cara berfikir yang paling berkesan. Lagipun, penggunaannya membolehkan kita bercakap dengan yakin tentang objektiviti maksimum penilaian pakar yang diperolehi. Ini berlaku kerana penglibatan wakil dan pelbagai pakar.

Faedah penyelesaian kumpulan

Mari kita pertimbangkan kebaikan dan keburukan kaedah kolektif. Faedah mereka adalah seperti berikut:

1. Mendapatkan maklumat lanjut. Apabila sesebuah kumpulan terlibat dalam proses membuat keputusan, pelbagai sudut pandangan boleh diperhatikan berdasarkan pengalaman yang diperolehi oleh setiap pakar yang termasuk di dalamnya. Ini menjadi mustahil untuk satu orang.
2. Membangunkan berbilang pilihan. Sehubungan dengan penggunaan sejumlah besar maklumat oleh kumpulan, banyak sudut pandangan tertakluk kepada perbincangan. Kelebihan kaedah membuat keputusan kolektif ini amat jelas dalam kes di mana pasukan itu dikumpulkan daripada wakil kepakaran yang berbeza. Kepelbagaian cadangan dan pemikiran cenderung membawa kepada pilihan yang lebih berguna daripada dalam kes kerja setiap pekerja individu.
3. Kebarangkalian maksimum kelulusan keputusan oleh pasukan. Ia sering berlaku bahawa syarikat tidak mencapai matlamatnya. Ini berlaku kerana ketidaksetujuan pekerja untuk melaksanakan keputusan yang dibawa kepada perhatian mereka. Walau bagaimanapun, jika pelaksana langsung mengambil bahagian dalam penerimaannya, maka pada masa hadapan dia pasti akan mula melaksanakannya dan memastikan rakan sekerjanya melakukan perkara yang sama.
4. Legitimasi yang hebat. Kaedah kolektif membuat keputusan adalah konsisten dengan cita-cita demokrasi masyarakat. Itulah sebabnya pendapat yang diutarakan oleh kumpulan itu dianggap oleh ramai orang sebagai mempunyai lebih kuasa undang-undang. Keputusan yang dibuat oleh diri sendiri, dan lebih-lebih lagi, oleh orang yang berkuasa penuh, selalunya dianggap sebagai despotik dan diktator.

Kelemahan kaedah kumpulan

Apakah yang boleh dikaitkan dengan keburukan kerja berpasukan? Antaranya:

1. Membazir masa yang ketara. Tidak dapat mengumpulkan kumpulan dengan cepat. Ia juga mengambil masa untuk satu pasukan pekerja untuk membangunkan penyelesaian tunggal. Kelemahan seperti itu tidak terdapat pada tindakan seseorang.
2. Kuasa minoriti. Ahli kumpulan yang dibentuk tidak akan mempunyai kedudukan yang sama. Mereka akan berbeza antara satu sama lain dalam status mereka dalam organisasi, pengalaman kerja, pengetahuan tentang masalah, keupayaan untuk menyatakan pendapat dan idea mereka sendiri, serta keyakinan peribadi. Pengaruh sedemikian pastinya akan membawa kepada fakta bahawa satu atau lebih ahli kumpulan akan mula menggunakan kelebihan mereka dan akan "menekan" orang lain. Akibatnya, minoriti dominan dapat mempengaruhi penggunaan versi akhir.
3. Tekanan kumpulan. Dalam proses membuat keputusan, kebanyakan ahli pasukan mahu menjadi "seperti orang lain." Ini berlaku di bawah pengaruh pasukan yang dibentuk. Ini membawa kepada kemunculan fenomena yang dipanggil templat atau pemikiran kumpulan. Dalam kes ini, seseorang sama ada tidak mempunyai pendapat sendiri sama sekali, atau menolaknya memihak kepada pendapat majoriti. Pemikiran templat adalah pelikbentuk penyerahan. Apabila dia hadir, ahli pasukan akan meninggalkan pandangan yang tidak popular atau tidak standard hanya untuk mewujudkan penampilan bersetuju dengan majoriti. Semua ini menjejaskan keberkesanan keputusan kumpulan secara negatif.
4. Kurang pembahagian tanggungjawab yang jelas. Semua ahli kumpulan bertanggungjawab terhadap keputusan yang dibuat. Tetapi dengan siapa untuk meminta keputusan akhir? Apabila satu keputusan dibuat, jawapan kepada soalan ini adalah jelas. Tetapi tiada siapa yang bertanggungjawab ke atas hasil kerja kumpulan itu.

Pemilihan Pasukan

Pada peringkat pertama menggunakan kaedah membuat keputusan kolektif dalam pengurusan, adalah perlu untuk mewujudkan pasukan kerja. Sebagai peraturan, ia adalah pasukan sementara, yang merangkumi kedua-dua pemimpin dan penghibur. Pasukan sedemikian ialah persatuan pekerja yang disasarkan yang melangkaui struktur organisasi syarikat.

Antara ciri tersendiri kumpulan yang dicipta untuk membuat keputusan pengurusan, perkara berikut boleh dibezakan:

1. Berkongsi kepimpinan antara ahli.
2. Mempunyai kemahiran dan kebolehan yang saling melengkapi.
3. Kehadiran tanggungjawab peribadi dan bersama.
4. Mencipta produk yang boleh memberikan sinergi.
5. Menilai keberkesanan aktiviti berdasarkan keputusan akhir.
6. Pembuatan keputusan dan pelaksanaan bersama.

Peranan pasukan

Menurut teori R. Belbin, dalam setiap kumpulan yang dicipta untuk membuat keputusan pengurusan yang optimum,Kerja berpasukan yang paling berkesan adalah mungkin apabila ahli memenuhi sembilan peranan berikut:

1. Penjana idea. Ini adalah orang yang tugasnya adalah untuk mengemukakan strategi baru. Pada masa yang sama, ahli pasukan ini hanya perlu memberi tumpuan kepada masalah utama yang perlu diselesaikan oleh kumpulan. Penjana idea haruslah seorang pemikir yang serius, seorang individu, dan pada masa yang sama terbuka kepada idea-idea segar.
2. Penjelajah Sumber. Ahli pasukan ini harus menemui dan menyampaikan idea dan perkembangan baharu yang berlaku di luar pasukan. Secara semula jadi, orang seperti itu haruslah seorang yang ekstrovert, berminat, ingin tahu dan suka bergaul.
3. Penyelaras. Ahli kumpulan ini tentunya seorang yang yakin diri dan matang serta mempunyai sifat-sifat pemimpin. Tugasnya adalah untuk menentukan matlamat bersama. Setelah mengetuai proses membuat keputusan, fasilitator mesti mewakilkan kuasa dengan mahir.
4. Motivator. Ini adalah orang yang dinamik dan merangsang. Semasa bekerja dalam pasukan, dia tidak sepatutnya kehilangan ketenangannya walaupun dalam situasi yang paling sukar. Motivator perlu mempunyai keberanian dan dorongan, yang akan membolehkan kumpulan itu berjaya mengatasi halangan yang timbul.
5. Pengkritik. Tugas ahli pasukan ini adalah untuk menganalisis masalah dari sudut pandangan pragmatik. Pengkritik menilai cadangan dan idea yang diterima sedemikian rupa untuk mengarahkan pasukan membuat keputusan yang seimbang. Orang ini, yang memainkan peranan skeptik dalam pasukan, perlu mempunyai akal, berhemah danbudi bicara.
6. Lebah bekerja. Tugas ahli pasukan ini ialah mengubah konsep dan rancangan menjadi prosedur praktikal. Pada masa yang sama, lebah bekerja mesti kerap dan berkesan memenuhi semua kewajipan yang diandaikan. Orang seperti itu harus sensitif, lembut dan berorientasikan sosial. Dia hanya perlu menjadi seorang diplomat yang baik dan bertindak balas secukupnya kepada pelbagai situasi dan tindakan orang ramai, serta mengambil bahagian secara aktif dalam membentuk semangat pasukan.
7. Sokongan kumpulan. Orang yang memainkan peranan ini perlu menyokong pasukan dan membantunya dalam situasi yang paling sukar, membantu mewujudkan mood yang baik. Dalam kumpulan itu, dia diberikan peranan sebagai diplomat. Secara semula jadi, dia harus tenang dan yakin, serta mengawal tingkah lakunya sendiri.
8. Pakar. Ahli pasukan ini perlu mengubah rancangan menjadi kenyataan. Orang sedemikian harus komited untuk mencapai standard yang tinggi dalam bidang profesionalnya, serta memiliki kemahiran dan pengetahuan yang jarang ditemui.
9. Akhir. Adalah penting bagi ahli pasukan ini untuk mengekalkan ketabahan di kalangan ahlinya, untuk menyelamatkan mereka daripada kesilapan yang berkaitan bukan sahaja dengan aktiviti, tetapi juga dengan tidak aktif. Secara semula jadi, adalah penting baginya untuk menjadi rajin, teliti dan tekun.

Mari kita beralih kepada kaedah khusus dalam membuat keputusan kolektif.

Sumbangsaran

Adalah dipercayai bahawa kaedah ini dicipta oleh Viking purba. Ia berlaku semasa pelayaran, apabila kapal mereka menghadapi situasi yang sukar. Kemudian kapten berkumpuldek seluruh pasukan. Setiap ahlinya menawarkan penyelesaian sendiri untuk masalah tersebut. Lebih-lebih lagi, budak kabin adalah yang pertama menyatakan pendapat mereka, dan kapten adalah yang terakhir bercakap. Penggunaan perintah sedemikian memungkinkan untuk mengecualikan pengaruh kuasa ahli kanan pasukan terhadap pendapat yang lebih muda. Tetapi keputusan muktamad masih terpulang kepada kapten.

Kaedah sumbang saran dicirikan oleh kemajuan seperti longsor idea baharu tanpa penilaian kritikalnya. Proses ini berterusan sehingga penyelesaian optimum muncul. Tugas kaedah ini adalah untuk membangunkan bilangan maksimum pilihan untuk mencari jalan keluar daripada situasi yang tidak menentu.

Terdapat kepercayaan yang meluas bahawa sumbang saran ialah sejenis pertemuan tidak formal di mana pekerja meluahkan segala yang terlintas di fikiran mereka tentang masalah yang sedia ada. Di satu pihak, ini adalah benar. Tetapi oleh kerana sumbang saran adalah kaedah yang membolehkan anda mencapai penyelesaian kepada masalah, ia mempunyai teknologinya sendiri, dan juga mempunyai peraturan dan peringkat tertentu. Pematuhan mereka boleh meningkatkan kecekapan kaedah ini dengan ketara dan membangunkan penyelesaian yang paling berkesan dan berkualiti tinggi.

Sumbangsaran melibatkan enam langkah. Yang pertama adalah persediaan. Ia adalah perlu untuk pemilihan orang dan pengagihan peranan mereka. Kemudian pemimpin dipilih.

Apakah prinsip membentuk kumpulan? Segala-galanya akan bergantung pada tugas yang ada. Sebagai contoh, mungkinpenyertaan seluruh jabatan, yang melibatkan isu tertentu. Tetapi jika anda menghampiri peringkat ini dengan semua tanggungjawab, maka anda harus memasukkan dalam kumpulan pekerja organisasi yang, dalam tugas rasmi mereka, perlu menghadapi masalah yang timbul.

Salah satu contoh sumbang saran ialah cabaran membangunkan idea kempen pengiklanan untuk pengeluar makanan bayi. Dalam kes ini, untuk membincangkan isu itu, adalah perlu untuk menjemput pereka dan kreatif, serta ketua jabatan. Untuk mengambil bahagian dalam pasukan, anda juga memerlukan pekerja agensi pengiklanan yang mempunyai anak kecil. Pekerja ini berkemungkinan membeli produk itu sendiri dan idea mereka mungkin menjadi asas untuk pembangunan produk akhir.

Peringkat kedua kaedah sumbangsaran melibatkan penetapan matlamat dan objektif, yang menjadi sebab kepada acara ini. Di sini adalah penting untuk menerangkan secara terperinci dan difahami kepada setiap ahli pasukan intipati masalah yang ada. Ini akan meminimumkan kemungkinan salah faham. Pasukan perlu memberikan input sebanyak mungkin. Tindakan sedemikian akan menjadi pendorong utama untuk permulaan perbincangan.

Pada peringkat ketiga penggunaan kaedah, pemanasan badan dijalankan. Otak memerlukannya sama seperti otot. Sebelum perbincangan itu sendiri dimulakan, kumpulan harus "swing". Dalam hal ini, pemimpin bertindak sebagai ketua. Mana-mana permainan berkumpulan sesuai untuk memanaskan otak. Hanya beberapa minit, dan para peserta akan berada dalam mood yang betul.

Langkah seterusnya adalah yang paling penting. Dia mengandaikanpenjanaan idea yang berterusan dan aktif. Keberkesanan hasil akhir secara langsung bergantung pada peringkat ini. Pada masa yang sama, adalah mungkin untuk mengemukakan apa-apa idea - hebat, tidak masuk akal dan bahkan tidak realistik. Perkara yang paling penting ialah kesinambungan proses itu sendiri. Kaedah untuk mendapatkan maklumat dalam kes ini boleh menjadi sangat berbeza. Ini adalah pernyataan lisan yang memerlukan penetapan oleh seorang di atas kertas, dan penulisan idea oleh setiap peserta, yang akan tertakluk kepada pertimbangan selanjutnya.

Dalam langkah kelima sumbangsaran, semua idea dinilai dan dinilai. Sama ada semua ahli kumpulan atau hanya ketua mengambil bahagian dalam pengelasan mereka. Sebaik-baiknya, ini harus dilakukan oleh pasukan pekerja yang berasingan. Walau bagaimanapun, syarat penggunaan kaedah sedemikian tidak wajib. Selepas mempertimbangkan semua cadangan, yang paling lemah daripada mereka dihapuskan. Akibatnya, pilihan terbaik kekal. Bilangan mereka bergantung pada produktiviti acara.

Pada peringkat akhir, hasil sumbangsaran dikemukakan untuk perbincangan umum. Pada masa ini, kumpulan itu perlu beralih daripada penerbangan fantasi kepada pemikiran rasional. Itulah sebabnya adalah disyorkan untuk menjalankan kerja sedemikian beberapa hari selepas acara itu.

Pelbagai Sumbangsaran

Metodologi ini boleh digunakan menggunakan pelbagai cara mengendalikan acara. Pertimbangkan yang paling menarik daripada mereka:

1. Main peranan. Intipati kaedah ini terletak pada hakikat bahawa setiap ahli kumpulan mesticuba pada satu imej atau yang lain. Ini membolehkan dia merasakan situasi tertentu setepat mungkin. Berdasarkan kedudukan peranan, seorang pekerja organisasi menggambarkan sensasi, idea dan pemikiran yang terlintas di fikirannya. Perkara utama pada masa yang sama adalah untuk dibebaskan sebaik mungkin, yang mana anda juga boleh bertukar menjadi wira anda. Contoh sumbang saran jenis ini adalah untuk menyelesaikan tugas mencipta pembungkusan produk. Dalam kes ini, ahli pasukan mesti memainkan peranan sebagai pembeli pasar raya.
2. "120 bilik". Kaedah ini membolehkan anda menjana seratus dua puluh idea kreatif dalam masa yang agak singkat. Untuk melakukan ini, ahli kumpulan mesti membayangkan sebuah rumah di hadapan mereka. Ia mempunyai 120 bilik kosong. Tugas pasukan adalah untuk memasuki setiap daripada mereka, merasai suasana dan mengisi bilik dengan idea baharu.
3. Kaedah songsang. Tugas utama semasa acara ini adalah untuk mencari penyelesaian yang paling tidak berjaya dengan transformasinya kepada penyelesaian yang paling boleh diterima.

Kaedah Delphi

Cara membuat keputusan kolektif ini telah dibangunkan di AS pada tahun 50-an-60an abad XX. Tugas utamanya adalah untuk meramalkan kesan perkembangan saintifik yang ingin dilaksanakan pada masa hadapan terhadap metodologi menjalankan operasi ketenteraan. Kaedah ini dibangunkan di pusat strategik Amerika RAND.

Hari ini, ia dianggap sebagai salah satu kaedah ramalan dan perancangan, yang menjadi mungkin apabila menjalankan penilaian pakar. Ciri utamanya ialah berbilang peringkat, tidak mahu dikenali, serta surat-menyurat. asasprasyarat untuk mencipta kaedah ini ialah idea bahawa generalisasi dan pemprosesan yang betul bagi penilaian individu sebilangan besar pakar tentang situasi tertentu akan memberikan pendapat yang mempunyai kebolehpercayaan dan kebolehpercayaan maksimum.

Intipati kaedah Delphi terletak pada mencari cara untuk menentukan penyelesaian yang paling optimum kepada masalah tersebut. Bagaimana ini berlaku? Prosedur ini dijalankan menggunakan sumbangsaran, soal selidik dan temu bual. Ia berdasarkan pendapat bahawa pasukan pakar bebas yang dicipta akan menilai dan meramalkan hasilnya jauh lebih baik daripada kumpulan orang biasa yang berstruktur. Lebih-lebih lagi, satu pasukan pakar dalam kes ini boleh dipilih sedemikian rupa sehingga ahlinya tidak mengenali satu sama lain. Ini mengelakkan pertembungan pendapat yang berbeza.

Terdapat dua kumpulan yang mengambil bahagian dalam kaedah Delphi. Yang pertama daripada mereka dicipta daripada pakar yang menyatakan pandangan mereka tentang masalah yang ada. Kumpulan kedua diwakili oleh penganalisis. Mereka perlu untuk membawa pendapat pakar kepada satu penyebut yang sama.

Kaedah itu sendiri termasuk beberapa langkah:

1. Yang pertama ialah pemilihan ahli kumpulan pakar. Sebagai peraturan, ini adalah 20 orang.
2. Pada peringkat kedua, masalah dirumuskan. Pakar, mendapat soalan utama, pecahkan kepada beberapa soalan kecil. Tugas penganalisis pada peringkat ini adalah untuk menyusun soal selidik. Selanjutnya, ia disediakan kepada pakar, yang menawarkan cara mereka sendiri untuk keluarsituasi semasa, dan juga mengkaji ketersediaan sumber dan kaitan cara yang dibentangkan untuk menyelesaikan masalah. Penganalisis mempertimbangkan pendapat pakar dan cuba membawanya sedekat mungkin. Langkah-langkah ini diulang berulang kali sehingga kata sepakat dicapai.
3. Peringkat ketiga ialah analisis. Di sini, sekali lagi, ketekalan pendapat pakar disemak, penemuan dianalisis dan pengesyoran akhir dibangunkan.

Oleh itu, kaedah ini adalah kaedah penyoalan yang prosedurnya berbilang peringkat. Selepas setiap pusingan, data yang diperoleh dimuktamadkan oleh penganalisis, dan hasil kerja ini dilaporkan kepada pakar, menunjukkan markah.

Pada peringkat pertama kaedah tinjauan, ahli pasukan tidak memberikan alasan untuk resume mereka. Pada pusingan kedua, ini sudah ada, jika pakar tidak mengubah penilaiannya.

Kaedah morfologi

Proses membuat keputusan apabila menggunakan kaedah ini adalah untuk menguraikan masalah sedia ada kepada komponennya. Selepas itu, ia dipecahkan kepada kaedah pelaksanaan. Kerja lebih lanjut dijalankan pada penyusunan semua kombinasi yang mungkin. Satu projek sedang dibentuk untuk mereka yang paling menjanjikan.

Kaedah analogi

Intipati cara membuat keputusan kolektif ini ialah cuba menyelesaikan masalah sedia ada dengan bantuan idea yang berlaku dalam bidang sains dan kehidupan yang lain.

Dalam tempoh masa tertentu, kaedah iniPilihan alternatif telah diterima dengan jayanya sehingga ia menjadi asas kepada kemunculan sains baru - sinetik. Langkah-langkah untuk menggunakan kaedah ini adalah seperti berikut:

• Asingkan punca kesukaran.
• Ungkapan mengehadkannya, yang dirasakan oleh pakar dalam bidang lain.
• Penerangan tentang tujuan dan batasan objektif.
• Menyebutkan bidang sains atau kehidupan yang mungkin terdapat penyelesaian yang rapat.
• Memilih pasukan pakar daripada bidang aktiviti yang dipilih.
• Atur dan jalankan sesi sumbangsaran.
• Tafsiran penyelesaian yang diperolehi.
• Memilih cadangan yang paling berkesan dan boleh dilaksanakan.

Kaedah semakan rakan sebaya

Beberapa keputusan pengurusan mesti dibuat dalam bidang peramalan dan perancangan pembangunan ekonomi organisasi. Pelaksanaan tugas-tugas ini adalah proses yang kompleks dan berbilang peringkat. Ia melibatkan penyelesaian pelbagai masalah saintifik, teknikal dan sosio-ekonomi. Pada masa yang sama, pelbagai kaedah ramalan dan perancangan mencari aplikasinya. Yang paling biasa ialah kaedah intuitif, yang berdasarkan penggunaan pemikiran logik.

Ini termasuk kaedah penilaian pakar. Ia disimpulkan menggunakan pemikiran intuitif-logik pakar. Pada masa yang sama, ia digabungkan dengan kaedah kuantitatif untuk menilai, serta memproses keputusan yang diperolehi. Apabila menggunakan kaedah ini, ramalan adalah berdasarkan pendapat pasukan pakar denganpengalaman profesional, praktikal dan saintifik.