Perundingan strategik di sebuah syarikat besar
Perundingan strategik di sebuah syarikat besar

Video: Perundingan strategik di sebuah syarikat besar

Video: Perundingan strategik di sebuah syarikat besar
Video: 6 Cara menjadi Pemimpin yang hebat dan bijak || Tips dan Motivasi 2024, Mac
Anonim

Perundingan strategi (SC) sering dirujuk sebagai perundingan strategi, nasihat strategik atau nasihat perundingan. Konsep ini dianggap oleh kebanyakan perunding sebagai segmen paling "elit" dan berprestij dalam industri perkhidmatan profesional. Strategi ditakrifkan sebagai rancangan untuk mencapai objektif jangka panjang organisasi. Semua firma utama kerap berinteraksi dengan perunding untuk membangun dan melaksanakan idea perniagaan.

Perundingan strategi bertujuan untuk menyokong pelanggan perniagaan besar untuk membangunkan strategi korporat, organisasi atau berfungsi dan membantu institusi sektor awam dalam dasar ekonomi.

Sejarah Ringkas

Syarikat strategi pertama diasaskan pada tahun 1886 oleh Arthur Degon Little, seorang ahli kimia MIT, diikuti oleh orang lain yang menginstitusikan industri perundingan secara beransur-ansur.

Sejarah Ringkas Kaedah Strategik
Sejarah Ringkas Kaedah Strategik

Walaupun Arthur Little menemui hala tuju ini dalam pengurusan perniagaan, dia enggan mengikuti trend global umum dengan lebih lanjut,yang mula berkembang pada penyelesaian standard homogen, yang bercanggah dengan pendapat pengarang. Dia secara mutlak menentang sebarang sistematisasi dan berusaha untuk menghasilkan penyelesaian yang unik dalam setiap kes, jadi dia enggan menyertai persatuan profesional untuk perundingan pembangunan strategik.

Akhirnya, strateginya berhenti berkembang. Tidak seperti syarikat lain yang mengambil risiko yang lebih rendah untuk diri mereka sendiri dengan memindahkan idea dari satu organisasi ke organisasi yang lain. Malah, profesion itu berkembang daripada kehomogenan, bukan inovasi.

peringkat pembangunan yang dikaitkan dengan DuPont
peringkat pembangunan yang dikaitkan dengan DuPont

Peringkat pembangunan seterusnya adalah berkaitan dengan DuPont. Untuk jangka masa yang panjang, DuPont mempunyai monopoli ke atas bahan letupan di AS. Apabila perang tamat, syarikat terpaksa memikirkan produk dan pasaran lain. Mereka memutuskan untuk menggunakan teknologi mereka pada produk kimia (seperti nilon) dan produk cat. Untuk menganjurkan produksi baharu, DuPont mengambil peluang untuk menyelesaikan masalah dengan bantuan struktur jabatan khas, memandangkan firma perunding sedia ada pada masa itu tidak dapat menyelesaikan isu pembinaan semula. Pengalaman ini kemudiannya berkembang ke pusat perundingan strategik utama lain seperti GM dan Standard Oil.

Syarikat perunding seperti McKinsey atau Booz Allen Hamilton turut berminat dengan model yang lebih berjaya ini. Sejak tahun 1930-an, kebanyakan aktiviti perbadanan sedemikian telah ditumpukan kepada pengenalan pengalaman dalam pelbagai industri.

Kemudian James McKinsey,yang mengendalikan firma McKinsey pada tahun 1930-an, memperkenalkan beberapa idea yang sangat terang ke dalam pembuatan. Beliau melancarkan tinjauan, temu bual dengan pengurus syarikat menggunakan soal selidik. Beliau juga merasionalkan pendekatan komersial firma itu. Martin Bauer, penggantinya, telah melangkah lebih jauh dengan membangunkan kaedah pengambilan dan penyesuaian budaya baharu untuk pekerja.

McKinsey telah menyediakan sistem perundingan strategik untuk syarikat, satu untuk jualan dan satu untuk perunding stereotaip yang serius. Syarikat itu jauh kurang berjaya, tetapi dalam jangka panjang, McKinsey adalah pilihan yang tepat. Tidak seperti pesaingnya, McKinsey telah mengikat kontrak dengan pelanggan perniagaan besar seperti gergasi berlian De Beers.

Dari tahun 1940-an hingga 1960-an, firma perunding memberi sumbangan besar kepada pertumbuhan struktur "berbilang keluarga" yang menjadi tulang belakang kumpulan kewangan besar hari ini. Perunding telah menjadi sangat aktif dalam menyebarkan model ini di Eropah. Menjelang akhir tahun 1960-an, syarikat itu mempunyai pangkalan di UK. Dari pertengahan 1960-an, pusat mula menjual strategi, bukan struktur. Menjelang akhir tahun 1980-an, perunding telah memainkan peranan yang sama sekali baru dalam firma.

Contoh perundingan strategik pada masa itu ialah Boston Consulting Group. Syarikat ini telah ditauliahkan oleh kerajaan British pada tahun 1975 untuk mengkaji masa depan industri motosikal di UK. Hasilnya melebihi semua jangkaan, firma negara menyaksikan penurunan jualan mereka, terutamanya disebabkan Honda mengambil alih pasaran AS.

Arah aliran baharu telah munculAmerika Syarikat pada 1980-an, apabila beberapa siri undang-undang termasuk liabiliti pengurusan. Yuran insurans disebabkan kemungkinan kesilapan pengurusan melebihi semua jumlah yang mungkin. Selepas itu, firma terpaksa beralih kepada semakan pengurusan untuk memberikan kesahihan kepada keputusan pengurus mereka, dan pasaran perundingan bergegas ke hadapan semula.

Pasaran dunia

Pasaran perundingan global
Pasaran perundingan global

Pada tahun 2011, pasaran untuk perkhidmatan perundingan strategik dianggarkan berjumlah $26.5 bilion (kira-kira 1.8 trilion rubel). Selepas tahun-tahun krisis, pertumbuhan global perlahan disebabkan oleh pemulihan pasaran AS dan Eropah, yang bersama-sama mewakili sebahagian besar industri global. Sejak 2014, industri perundingan strategik telah meningkat pada kadar pertumbuhan 4.7% pada 2015 dan 5.8% pada 2016, dan bernilai lebih $30 bilion pada 2017. Jenis perundingan ini menduduki kira-kira 12% daripada jumlah keseluruhan industri, yang sama dengan volum perundingan HR.

Pembangunan industri IC berkait rapat dengan pertumbuhan ekonomi global secara keseluruhan. Oleh itu, semasa tempoh kemakmuran industri, pertumbuhannya yang tinggi diperhatikan, dan, sebaliknya, penurunan dalam kadar pertumbuhan direkodkan semasa kemelesetan umum ekonomi. Perundingan pengurusan strategik terdiri daripada lapan disiplin:

  • Strategi korporat.
  • Transformasi model perniagaan.
  • Dasar ekonomi.
  • M&J.
  • Strategi organisasi.
  • Strategi berfungsi
  • Strategi dan operasi dalam sfera digital.

Teori Korporat

teori korporat
teori korporat

Kaedah ini, juga dipanggil pengurusan strategik, melibatkan penetapan strategi dan matlamat untuk unit perniagaan. Perunding dalam bidang ini kerap terlibat untuk menyokong, khususnya, pembangunan perancangan strategik dalam perundingan. Contoh biasa projek perundingan sedemikian termasuk menilai pilihan, menyokong proses perancangan perniagaan dan membangunkan program pertumbuhan apabila syarikat memasuki wilayah baharu atau melancarkan produk baharu.

Sama seperti strategi korporat, firma menumpukan pada membangunkan strategi berpandangan ke hadapan untuk perubahan asas dalam amalan perniagaan yang disebabkan oleh perubahan besar dalam persekitaran luaran. Di samping itu, transformasi model perniagaan mempunyai skop yang lebih luas daripada perundingan strategik, yang bermaksud bahawa ia boleh digunakan pada pelbagai elemen organisasi dan operasi untuk mencapai matlamat bersama.

Senarai ini termasuk tawaran harga, segmen pelanggan, struktur kos dan struktur organisasi. Disebabkan sifat teknologi yang mengganggu dalam beberapa tahun kebelakangan ini, perunding yang menyokong kerja BMI dalam banyak kes bekerja pada antara muka antara reka bentuk digital dan strategi IT.

Kawasan Perkhidmatan Dasar Ekonomi

Kawasan perkhidmatan dasar ekonomi
Kawasan perkhidmatan dasar ekonomi

Ia termasuk rangkaian perkhidmatan nasihat ekonomi yang menyokong agensi dasar kerajaan dan antarabangsa. Kebanyakan cadangan meliputi dasar fiskal, yangmelibatkan tindakan kerajaan berhubung dengan percukaian, belanjawan dan perbelanjaan, dan dasar monetari. Ia juga mempertimbangkan tindakan Bank Pusat berkenaan bekalan wang dan kadar faedah, atau campur tangan kerajaan dalam bidang seperti pasaran buruh, harta negara, perumahan, dll.

Penawaran lanjut dalam segmen tersebut termasuk penilaian impak seperti kajian manfaat sosioekonomi, analisis penilaian kewangan dalam kes pertikaian ekonomi, kajian ekonomi untuk penyiasatan antitrust atau persaingan dan prosedur penggabungan yang dijalankan untuk kedua-dua syarikat dan kuasa.

Penasihat strategik, bersama-sama dengan penasihat kewangan korporat, peguam penggabungan/pemerolehan dan jurubank pelaburan yang juga aktif dalam perkara ini, memberi tumpuan kepada aktiviti strategik dan komersial dalam fasa pra-urusan. Pusat perundingan strategik memberi perkhidmatan kepada syarikat dan pelabur, contohnya, dalam membina kes perniagaan untuk memahami pemacu ekonomi penggabungan atau pengambilalihan dan seterusnya menyokong pelanggan dengan usaha wajar terhadap sasaran yang berpotensi.

Bidang lain di mana penasihat boleh memainkan peranan dalam M&A termasuk menyokong pakatan dan usaha sama, mengurus pelupusan dan membangunkan Tawaran Awam Permulaan (IPO).

Tuas organisasi pembangunan perusahaan

Tuas pembangunan organisasiperusahaan
Tuas pembangunan organisasiperusahaan

Strategi organisasi mempertimbangkan tunjang yang mesti diuruskan oleh organisasi untuk melaksanakan strategi perusahaan dari semasa ke semasa. Pertama sekali, cadangan termasuk reka bentuk struktur organisasi dan tadbir urus korporat, penilaian daya saing organisasi, dsb. Strategi fungsional termasuk pembangunan pelan strategik untuk fungsi organisasi, yang boleh terdiri daripada jualan dan pemasaran kepada kewangan, HR, rantaian bekalan, R&D atau membeli.

Sejak sedekad yang lalu, pengurusan strategik dan pengurusan operasi telah menjadi lebih dan lebih terjalin. Apabila topik seperti proses, operasi dan pengurusan teknologi menjadi semakin penting elemen pelaksanaan. Akibatnya, beberapa tawaran yang mengikut sejarah berpusat di sekitar perundingan strategik telah diperluaskan untuk mencerminkan pertimbangan operasi, dan akibatnya, bidang strategi dan operasi telah berkembang dalam kepentingannya.

Domain ini bukan sahaja memenuhi keperluan firma perunding yang telah berpindah ke dalam operasi, tetapi juga kepada profesional operasi dan meningkatkan kemahiran mereka serta firma teknologi besar. Pada masa hadapan, garis antara strategi, operasi dan teknologi dijangka menjadi lebih kabur.

Selaras dengan perkembangan teknologi, strategi digital telah menjadi keutamaan dalam kerja strategik. Mereka menyumbang lebih daripada sebelumnya kepada kejayaan, itulah sebabnya mereka baru-baru ini menunjukkan pertumbuhan yang tidak pernah berlaku sebelum ini. Kawasan perkhidmatan menggabungkan elemen strategi dan organisasi IT danmeliputi tawaran seperti membangunkan strategi untuk operasi digital, membangunkan IT perusahaan atau strategi dalam talian, membangunkan pendekatan analitik, mengguna pakai teknologi awan dan membolehkan seni bina dan pengurusan aplikasi peringkat tinggi.

Perbandingan amalan pengurusan

Perbandingan kaedah pengurusan
Perbandingan kaedah pengurusan

Perundingan strategik dan pengurusan mempunyai perbezaan yang ketara. Syarikat mendapatkan nasihat dan sokongan luar apabila menghadapi sebarang jenis cabaran dan beralih kepada perundingan pengurusan. Profesional yang memberikan nasihat luar dipanggil perunding pengurusan. Perundingan pengurusan adalah jenis umum aktiviti ini. Ini adalah bakul untuk pengkhususan lain yang lebih kecil seperti perundingan HR, perundingan kewangan. Organisasi bukan sahaja mendapat manfaat daripada nasihat luar dengan memilih perundingan pengurusan, tetapi juga mendapat akses kepada kepakaran khusus.

Perundingan strategi ialah amalan perunding yang sangat berpengalaman memberikan nasihat kepada syarikat tentang matlamat dan hala tuju masa depan mereka, mencadangkan taktik yang menguntungkan untuk mempercepatkan pertumbuhan dan menambah nilai kepada perniagaan. Perunding ini menggunakan pengalaman, kebijaksanaan industri dan analisis untuk membantu pelanggan mereka mencari strategi yang akan meningkatkan hasil dan bahagian pasaran sambil meningkatkan kelebihan daya saing mereka. Kedua-dua spesies adalah berkaitan, jadi mereka tidak mempunyai banyak perbezaan. Berikut ialah beberapa daripadanya:

  1. Strategikperundingan cenderung lebih ditujukan kepada eksekutif dan lembaga pengarah, organisasi besar dan sektor kerajaan, manakala perundingan pengurusan dijalankan di peringkat rendah syarikat dan dalam organisasi kecil.
  2. Perunding pakar dalam isu yang menumpukan pada isu perniagaan tertentu, manakala perunding pengurusan menangani isu perniagaan yang luas.
  3. Perundingan strategik dan pengurusan dijalankan di syarikat dari peringkat yang berbeza. Perundingan pengurusan dijalankan dalam organisasi besar, sederhana dan kecil, berbeza dengan perundingan strategik, yang kebanyakannya dijalankan hanya dalam organisasi besar.

Prospek pembangunan syarikat

Prospek pembangunan syarikat
Prospek pembangunan syarikat

IC ialah sebahagian atau bidang khas perundingan pengurusan klasik. Di satu pihak, SC adalah jangkaan syarikat untuk mengubah keadaan rangka kerja seperti teknologi, pasaran dan undang-undang. Sebaliknya, nasihat strategik juga berkaitan dengan matlamat masing-masing syarikat, yang mungkin termasuk, tetapi tidak terhad kepada, terus wujud, menyatukan kedudukan pasaran tertentu, atau mencari kemungkinan pulangan ke atas modal. Tugas biasa IC termasuk semakan, pembangunan lanjut arah baharu, konsep dan langkah untuk menambah baik dan membangunkan model perniagaan.

Semakan termasuk pertimbangan kedudukan semasa, yang sentiasa strategik dan dari mana syarikat membuat keputusan yang berkaitan. Jika jawatan itu dipilih secara tidak sedar atausecara tidak sedar, ini tidak semestinya membawa kepada pembangunan optimum dan kedudukan pasaran.

Analisis kedudukan ini adalah tugas perundingan strategik. Kes mungkin termasuk peristiwa negatif, orientasi semula syarikat atau sektor perniagaan individu. Di samping itu, QC dikaitkan dengan proses pelarasan seterusnya. Ia berdasarkan analisis dan perlu kerana perubahan luaran dan dalaman. Contohnya termasuk menukar kadar faedah, memfokus semula jualan dan kemunculan teknologi baharu. Keperluan untuk perunding sedemikian di UK meningkat terutamanya dalam kes di mana syarikat itu baru diwujudkan, digabungkan atau terdapat perubahan pemilikan.

Prosedur, ciri dan keperluan khusus

SK pada asasnya mengikut corak umum projek perundingan. Berdasarkan penilaian situasi, pilihan untuk tindakan dibangunkan, dikaji dan dipilih. Pelaksanaan pilihan yang dipilih dijalankan, kemudiannya disertai dan disokong oleh pelaksanaan di syarikat. Ciri dan keperluan khusus adalah disebabkan oleh kerumitan isu strategik.

Memperhalusi tahap strategik dan fokus projek melibatkan pelarasan tahap strategi semasa fasa pemerolehan. Jika soalan peringkat berbeza timbul pada masa yang sama, prosedur untuk pertimbangan mereka dipersetujui dengan pelanggan. Hierarki mental menunjukkan bahawa dalam kes sedemikian, peringkat syarikat atau kumpulan lebih diutamakan daripada peringkat perniagaan dan fungsian.

Membangunkan strategi memerlukan matlamat korporat. Oleh itu, perundingan membayangkan penjelasan asas tentang matlamat ini, dan selalunya merekaperumusan semula dalam dialog dengan pihak pengurusan sebelum definisi akhir projek. Proses ini boleh diulang dalam amalan jika pembetulan sasaran masuk akal kerana maklumat yang relevan secara strategik. Dari sudut pandangan perunding dan pengurus projek, adalah perlu untuk mendapatkan kejelasan dengan cepat tentang pangkalan maklumat sedia ada atau yang diperlukan. Maklumat utama disusun, disemak untuk kaitan dan digabungkan dengan penerangan situasi. Sebarang salah tafsir hendaklah diperbetulkan pada peringkat awal. Dalam persetujuan dengan pelanggan, pangkalan pengetahuan umum dicipta untuk analisis strategik.

Kecekapan metodologi perunding digunakan dalam peringkat menganalisis titik permulaan strategik. Dengan latar belakang kedudukan syarikat, pendekatan strategik dibangunkan dalam bentuk pelan tindakan. Perunding dan ketua projek bertanggungjawab mengumpul idea sedia ada, menyampaikan idea baharu, dan menyokong generasi melalui aktiviti yang sesuai seperti bengkel sumbang saran. Kandungan inovatif strategi masa depan dijelaskan pada peringkat projek ini.

Keputusan yang bertanggungjawab memihak kepada pilihan strategik terletak pada pengurusan syarikat. Walau bagaimanapun, perunding mesti bersedia untuk dapat membuat cadangan dan mewajarkannya dari segi kuantiti dan kualiti. Walau apa pun, ia mesti memastikan pembuatan keputusan yang sistematik. Ini terutamanya termasuk penilaian kewangan bagi setiap alternatif, seperti dalam hal strategi perniagaan dalam bentuk rancangan perniagaan.

Senarai perkhidmatan perundingan

Senarai perkhidmatan perundingan
Senarai perkhidmatan perundingan

Perkhidmatan strategikperkhidmatan perundingan disesuaikan dengan barisan perkhidmatan yang paling biasa dalam perancangan, strategi dan penggantian perniagaan:

  • Pengurusan konflik.
  • Belanjawan.
  • Analisis kompetitif.
  • Analisis pasaran.
  • Pembangunan perkhidmatan.
  • Mengira kos atau potensi harga jualan.
  • Draf awal dan struktur kontrak jualan.
  • Perundingan navigasi tentang perangkap dan bahaya menjual syarikat.
  • Analisis kos atau harga permintaan untuk barangan dan perkhidmatan.
  • Pemasaran dan jualan, termasuk e-dagang.
  • Rancangan pemasaran.
  • Audit pemasaran.
  • Analisis pasaran untuk perkhidmatan perundingan strategik untuk syarikat besar.
  • Pembangunan perkhidmatan.
  • Memulakan semula perkhidmatan.
  • Pelan pengiklanan.
  • Audit pengiklanan.
  • Analisis harga.
  • Analisis pesaing.
  • Analisis halaman web termasuk kebolehgunaan.
  • Kemas kini reka bentuk, strategi carian dan pengoptimuman serta strategi pengiklanan web.
  • Penilaian risiko.
  • Semak dan audit sistem pengurusan risiko.
  • Membangunkan sistem pengurusan risiko.
  • Nilai atau bangunkan manual keselamatan.
  • Latihan risiko dan keselamatan.

Ciri-ciri pasaran Rusia

Walaupun hakikatnya perundingan strategik di Rusia mempunyai semua ciri pasaran muda, ia berkembang dengan sangat hebat. Aliran pembangunan utama boleh diperhatikan:

  1. Peningkatan tahap kepercayaan kepada perunding disebabkan olehyang meningkatkan permintaan untuk SC daripada firma besar dan sederhana. Ini disebabkan terutamanya oleh fakta bahawa persaingan dalam sektor ekonomi semakin meningkat, dan firma perlu menyelidik dan membangunkan penyelesaian baharu untuk meningkatkan kecekapan. Perunding perunding terlibat untuk membangunkan penyelesaian ini.
  2. Persaingan dalam sektor harga yang mahal. Pertumbuhan bekalan jauh mendahului permintaan. Kebanyakan firma besar Rusia sudah mempunyai pengalaman bekerjasama dengan syarikat perunding dan mempunyai pembekal tetap perkhidmatan ini, yang lain menggunakan pelbagai helah (had jangka masa, lambakan) untuk hubungan jangka panjang dan memilih perunding lain.
  3. Disebabkan peningkatan persaingan dan kemunculan konfrontasi harga semasa tender, harga untuk SK diturunkan.
  4. Kemunculan permintaan dalam firma besar. Firma terbaharu yang tidak tahu cara berinteraksi dengan perunding sedang melaksanakan rancangan mereka dengan penglibatan firma perunding antarabangsa.

Oleh itu, boleh dikatakan bahawa terdapat prospek besar untuk pembentukan syarikat insurans di Rusia, baik dari segi pertumbuhan dalam jualan dan bilangan firma, dan dari segi kualiti perkhidmatan yang disediakan.

Perundingan strategik dan rating syarikat 2018 dibentangkan dalam foto dalam artikel.

Perundingan strategik dan penarafan syarikat
Perundingan strategik dan penarafan syarikat

Strategi digital menyokong pasaran dengan mencipta strategi IT, menyediakan rancangan untuk menyepadukan teknologi ke dalam strategi perniagaan dan membolehkan fungsi perniagaan. Mereka berada pada kedudukan yang baik untuk melaksanakan sistem dan alatandan seni bina IT peringkat tinggi.

Penganalisis membezakan antara dua jenis firma di pasaran Rusia:

  • organisasi perundingan main bersih;
  • “amalan strategik” syarikat berbilang perkhidmatan dengan talian perkhidmatan firma perunding universal yang menyediakan perkhidmatan berkaitan.

Beribu-ribu organisasi di seluruh dunia menyediakan perkhidmatan strategi jenis ini, tetapi kedudukan firma perunding strategi bergantung pada capaian global dan reputasi firma yang beroperasi di bahagian atas pasaran.

Disyorkan: