Elemen persekitaran dalaman organisasi dan ciri-cirinya

2024 Pengarang: Howard Calhoun | [email protected]. Diubah suai terakhir: 2023-12-17 10:36

Bahagian penting dalam menjalankan analisis SWOT adalah untuk mengenal pasti peluang dan ancaman pasaran, serta untuk menentukan kekuatan dan kelemahan syarikat, yang mana pelbagai elemen persekitaran dalaman organisasi dianalisis.

Apakah persekitaran dalaman sesebuah organisasi?

Apabila bercakap tentang persekitaran dalaman organisasi, ia biasanya bermaksud satu set elemen yang boleh dipengaruhi dalam satu cara atau yang lain, berbanding dengan faktor persekitaran yang tidak boleh diubah. Jadi, persekitaran dalaman organisasi termasuk:

1. Orang.
2. Matlamat.
3. Tugas.
4. Teknologi.
5. Struktur.

Gabungan semua elemen ini adalah intipati organisasi: orang, bersatu dalam struktur tertentu, melaksanakan satu siri tugas, menggunakan teknologi tertentu untuk mencapai matlamat akhir.

Oleh itu, menggabungkan elemen persekitaran dalaman organisasi mungkin berkesan atau tidak. Tugas analisis adalah untuk mengenal pasti proses yang ditetapkan secara ideal, serta proses yangmengurangkan keuntungan keseluruhan syarikat.

Bagaimanakah elemen persekitaran dalaman dikelaskan?

Elemen utama persekitaran dalaman organisasi biasanya dikelaskan kepada kumpulan, atau dipanggil kepingan:

• hirisan organisasi;
• potongan pemasaran;
• potongan bingkai;
• hirisan pengeluaran;
• potongan kewangan.

Untuk kemudahan analisis, elemen setiap kumpulan dianggap secara berasingan. Dalam konteks organisasi, mereka mengkaji ciri-ciri perusahaan dari sudut pandangan struktur organisasi syarikat. Perhatian diberikan kepada kedua-dua hubungan hierarki dalam syarikat dan sistem interaksi antara struktur individu perusahaan. Bahagian pemasaran memberi gambaran tentang rangkaian produk, ciri dan faedahnya, faktor harga serta kaedah jualan dan pengiklanan.

Apabila mempertimbangkan pemotongan kewangan, perhatian diberikan kepada penyata kewangan, dinamik penunjuk utama kos dan keuntungan. Kecekapan aliran tunai ditentukan. Di bahagian kakitangan, hubungan antara pengurusan dan kakitangan eksekutif dipertimbangkan, dan analisis hasil aktiviti buruh dijalankan. Ini juga termasuk budaya korporat atau organisasi organisasi, kaedah merangsang dan memotivasikan kakitangan.

Bahagian kelima - pengeluaran - termasuk senarai teknologi, norma, peraturan dan piawaian untuk pengeluaran barangan dan kawalan kualitinya. Pelbagai perkembangan inovatif dan penyelidikan saintifik bertujuan untuk meluaskan julat atau menambah baik sifat berguna produk, jugarujuk potongan pengeluaran.

Kakitangan sebagai elemen persekitaran dalaman

Tugas pendekatan situasi dalam analisis dan pembuatan keputusan pengurusan adalah untuk mempertimbangkan tingkah laku pekerja individu, kumpulan mereka, serta sifat pengaruh kakitangan pengurusan. Menurut teori ekonomi, kakitangan merupakan salah satu faktor utama pengeluaran, namun, dalam realiti moden, pasukan pekerja menjadi elemen penting secara strategik.

Tugas pengurusan adalah untuk mengatur kerja kakitangan secekap mungkin, manakala beberapa komponen proses ini perlu diambil kira:

• prinsip pengambilan dan pengambilan;
• penyesuaian pekerja baharu;
• pemantauan kakitangan, kaedahnya;
• motivasi dan rangsangan kakitangan;
• latihan, pembangunan kakitangan;
• mewujudkan dan mengekalkan budaya korporat.

Oleh itu, sistem budaya organisasi organisasi, yang diselaraskan secara tidak wajar di perusahaan, boleh menjadi sisi lemahnya dan, akibatnya, menyukarkan untuk mencapai matlamat jangka pendek dan jangka panjang serta tugas pertengahan. Pengurusan pasukan kekal sebagai salah satu aktiviti strategik pemimpin.

Matlamat syarikat sebagai elemen persekitaran dalaman

Apabila menganalisis keadaan syarikat dan merancang strategi selanjutnya, satu atau lebih matlamat ditetapkan. Tugas pengurusan syarikat adalah untuk memilih hanya matlamat yang boleh dicapai yang sesuai dengan keadaan pasaran dansyarikat.

Mempunyai sumber kewangan yang mencukupi, kakitangan dan perancangan yang berkesan digabungkan untuk membawa kepada penetapan matlamat yang betul. Pada masa yang sama, senarai matlamat am harus dibahagikan kepada submatlamat atau tugas, tanggungjawab untuk pelaksanaannya diagihkan di kalangan pekerja atau jabatan organisasi.

Sebagai contoh, syarikat X, memasuki pasaran dengan produk yang dikeluarkan secara besar-besaran, menetapkan matlamat: untuk menjadi peneraju dalam pasaran tertentu dalam jangka pendek. Pada masa yang sama, Syarikat X beroperasi dalam segmen yang berbeza, dan apabila menganalisis penyata kewangan, didapati terdapat pinjaman tertunggak daripada bank untuk jumlah yang besar. Di samping itu, analisis dasar kakitangan menunjukkan bahawa jabatan jualan melaksanakan fungsinya dengan tidak cekap dan penunjuk yang dirancang tidak tercapai. Jelas sekali bahawa matlamat yang ditetapkan oleh pihak pengurusan bukan sahaja sukar dicapai, malah hampir mustahil.

Contoh matlamat yang dirumus dengan betul:

• mencapai sehingga 60% kesedaran jenama;
• tingkatkan bahagian pasaran kepada 16%;
• untuk memasuki tiga syarikat teratas dalam pasaran;
• naikkan purata bil kepada 1500 rubel;
• tingkatkan trafik tapak kepada 2000 orang setiap hari.

Oleh itu, untuk menetapkan matlamat dengan berkesan, pengurusan syarikat mestilah berdasarkan penyelidikan pasaran yang mendalam dan kedudukan semasa syarikat di dalamnya.

Tugas syarikat sebagai elemen persekitaran dalaman

Selepas menyusun senarai matlamat syarikat, adalah perlu untuk membahagikannya kepada tugas, iaitu, kepada komponen. Jarang berlaku dalam mana-mana organisasihanya satu sasaran yang ditetapkan. Jadi, matlamat strategik syarikat ditukar kepada matlamat operasi untuk tahun, setengah tahun atau suku tahun. Selanjutnya, matlamat dibahagikan kepada senarai tugas khusus yang mesti diselesaikan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Setiap tugas yang ditetapkan mesti mempunyai hasil akhir yang didokumenkan, serta jabatan dan pekerja khusus yang bertanggungjawab untuk pelaksanaannya. Berikut ialah contoh menukar salah satu matlamat kepada senarai tugasan. Jadi, untuk mencapai matlamat meningkatkan jualan sebanyak 25%, syarikat boleh mengagihkan tugas dengan cara ini:

1. Tingkatkan jadual pelantikan untuk setiap pengurus jualan sebanyak 5%. Tanggungjawab dan kawalan terletak pada ketua jabatan, Ivanov I. I.
2. Analisis awal situasi pasaran daripada jabatan pemasaran, pembangunan syarikat pengiklanan dengan pemantauan bulanan pelaksanaan cadangan. Bertanggungjawab - Ketua Jabatan A. P. Petrov.
3. Peluasan pasukan jualan kepada 20 orang menjelang akhir tahun. Bertanggungjawab - Pengurus HR A. I. Sidorov.
4. Membuka 5 cawangan baharu di wilayah dalam masa 6 bulan. Bertanggungjawab - Timbalan Pengarah Pembangunan G. I. Laptev, Pengurus Sumber Manusia A. I. Sidorov.

Oleh itu, ketua organisasi boleh mengawal proses mencapai matlamat perusahaan secara berperingkat, dan kerja pengurus kakitangan yang betul akan membolehkan setiap pekerja bertanggungjawab secara peribadi untuk mencapai keputusan keseluruhan.

Teknologi dan tempatnya dalam persekitaran dalaman

Prosestransformasi bahan mentah kepada produk siap memerlukan teknologi tertentu. Jika ia adalah kilang pengetinan, maka talian khas, kakitangan terlatih, piawaian yang diluluskan dan paten berdaftar diperlukan. Semua perkara di atas digunakan pada teknologi perusahaan.

Tidak kira betapa mengejutkannya, teknologi, sebagai elemen persekitaran dalaman, hadir walaupun dalam kalangan usahawan kecil atau pekerja bebas. Contohnya, jurugambar atau pereka bentuk menggunakan perisian, peralatan dan teknologi khas dalam kerja mereka, tanpanya adalah mustahil untuk kekal berdaya saing dalam pasaran.

Struktur perusahaan sebagai elemen persekitaran dalamannya

Salah satu langkah pertama dalam analisis persekitaran dalaman perusahaan ialah pemeriksaan terperinci tentang struktur organisasi. Pada masa yang sama, pemasar dan pengurus menetapkan bukan sahaja senarai jabatan dalaman, tetapi juga hubungan antara mereka, subordinasi hierarki dan pergantungan.

Hierarki dalam organisasi kerja kakitangan membantu mengagihkan kerja dengan berkesan. Pekerja diasingkan dan diasingkan kepada kumpulan dan jabatan yang berasingan, mereka ditugaskan ke pelbagai jabatan. Hierarki dalam perusahaan boleh mendatar dan menegak, dan kecekapan serta kualiti pengagihan buruh didedahkan dalam analisis.

Salah satu komponen penting analisis sedemikian mungkin untuk menentukan keberkesanan maklumat dan aliran lain antara unit organisasi. Contohnya, dalam perusahaan B, yang mengeluarkan alat ganti untukkenderaan, kelewatan dalam pelaksanaan pelan sentiasa direkodkan. Pekerja diminta mengisi kad masa kerja, pen alti telah diperkenalkan, tetapi langkah pengurusan pasukan awal seperti itu tidak berkesan.

Apabila menganalisis hubungan antara jabatan syarikat B, ternyata kesalahan bukan terletak pada pekerja yang membuat alat ganti, tetapi pada jabatan yang bertanggungjawab membaiki peralatan tersebut. Jadi, banyak mesin melahu lebih daripada masa yang dijadualkan kerana pembaikan yang berlarutan.

Bagaimanakah anda menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan?

Penggunaan keputusan pengurusan didahului dengan analisis menyeluruh semua elemen persekitaran dalaman, persekitaran luaran, diikuti dengan kesimpulan tentang tempat perusahaan dalam pasaran dan keupayaannya.

Data yang diperoleh semasa analisis mesti dibentangkan dalam bentuk senarai. Contohnya, ini mungkin item berikut:

1. Kakitangan jualan tidak berkelayakan.
2. Kekurangan dana terkumpul sendiri.
3. Perkembangan inovatif dalam pengeluaran barangan.
4. Mempunyai pinjaman bank.
5. Pelbagai jenis produk.
6. Peralatan pengeluaran usang.

Selepas menyediakan senarai sedemikian, adalah perlu untuk memisahkan data mengikut kesan kualitatif, iaitu, untuk menentukan sama ada faktor ini atau itu mempunyai kesan positif ke atas aktiviti syarikat atau negatif.

Jadi, sebagai hasilnya, senarai awal harus dibahagikan kepada dua bahagian, dan langkah seterusnya adalah penilaian kemungkinan pengaruh faktor persekitaran dalaman iniorganisasi. Kami mengesyorkan menggunakan skala dari 1 hingga 5 atau dari 1 hingga 10. Setiap item dalam senarai mesti dinilai dalam mata, bergantung pada sejauh mana faktor ini mempengaruhi aktiviti syarikat.

Langkah seterusnya ialah menilai kemungkinan bahaya yang boleh disebabkan oleh setiap item dalam senarai. Akibatnya, senarai yang terhasil mesti disenaraikan mengikut dua petunjuk - kemungkinan dan kebarangkalian. Kaedah ini akan membantu untuk memotong data yang tidak penting dan membuat senarai masalah utama yang ditemui dalam analisis faktor persekitaran dalaman organisasi. Contoh analisis kualitatif persekitaran organisasi hendaklah berakhir dengan senarai khusus tidak lebih daripada 10 item untuk setiap kategori - kelemahan dan kekuatan syarikat.

Apakah hubungan antara persekitaran dalaman dan analisis SWOT?

Alat SWOT melibatkan analisis persekitaran syarikat, dalaman dan luaran. Unsur-unsur persekitaran dalaman organisasi dan ciri-cirinya menunjukkan kekuatan yang boleh digunakan untuk mencapai kelebihan daya saing. Senarai kelemahan yang diperoleh semasa analisis akan membantu menyesuaikan aktiviti syarikat untuk meminimumkan bahaya mereka atau untuk memodenkan dan menambah baik.

Hasil analisis SWOT membantu membandingkan ancaman dan peluang persekitaran luaran, iaitu pasaran di mana syarikat beroperasi atau berhasrat untuk beroperasi, dengan faktor persekitaran dalaman. Tugas seorang pemasar, pengurus atau pemimpin adalah untuk merangka pelan pemasaran dengan cara yang, menggunakan kekuatansyarikat boleh mengelak bahaya daripada ancaman pasaran. Perkara yang sama boleh dikatakan tentang menggabungkan peluang pasaran dan kekuatan syarikat - pemimpin mesti memutuskan cara terbaik untuk menggunakannya bersama.

Bagaimana cara melakukan analisis SWOT?

Untuk memahami cara menjalankan analisis SWOT dengan betul, pertimbangkan kesilapan paling biasa yang dilakukan oleh pengurus semasa menjalankannya.

Pemasukan unsur persekitaran dalaman yang tidak munasabah dalam kategori kekuatan atau kelemahan syarikat membawa kepada kesilapan dalam perancangan. Setiap fakta mesti disokong oleh angka tertentu dan data pelaporan. Boleh dikatakan secara tidak berasas bahawa syarikat itu adalah peneraju pasaran, tetapi sebenarnya ini hanya disahkan oleh kata-kata ketua, dan bukan oleh penyelidikan pemasaran.

Pada masa yang sama, selain kebolehpercayaan, setiap kekuatan yang didakwa mesti dibandingkan dengan data yang diketahui tentang pesaing. Ini akan mendedahkan kekuatan sebenar perusahaan, yang akan membantu dalam mencapai matlamatnya.

Sebagai contoh, kekuatan syarikat adalah lokasi sumber bahan mentah yang dekat. Jelas sekali, ini memberikan banyak kelebihan kepada syarikat, membantu menjimatkan kos kewangan dan masa. Walau bagaimanapun, apabila menganalisis maklumat ini dari segi perbezaan daripada pesaing, mungkin ternyata semua pemain utama terletak berhampiran dengan sumber bahan mentah. Ternyata setiap syarikat di pasaran mempunyai kekuatan yang begitu kuat, dan oleh itu tidak mungkin mendapat faedah berbanding pesaing.

Untuk kemudahan dan mengelakkan ralat, anda harus menganalisis pesaing daripada sumber terbuka yang tersedia dan menentukan kekuatan dan kelemahan mereka. Seterusnya, adalah bernilai menyusun jadual ujian di mana setiap elemen persekitaran dalaman dibandingkan dengan pesaing. Akibatnya, ternyata syarikat itu tidak mempunyai banyak kelebihan.

Semua cadangan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan syarikat juga boleh dikaitkan dengan proses menganalisis peluang dan ancaman dalam pasaran. Semua maklumat mestilah benar dan tepat.

Adalah kesilapan biasa untuk menunjukkan maklumat umum yang secara tidak langsung mempengaruhi aktiviti syarikat. Atau pengaruh mereka terlalu kecil untuk dibuktikan. Contohnya, pengurus yang tidak berpengalaman menunjukkan faktor persekitaran seperti:

• krisis dalam negara;
• situasi sukar dalam ekonomi;
• kadar pertukaran tidak stabil.

Jika kita bercakap tentang krisis dalam ekonomi, adalah mustahil untuk mengukur dan merancang kepentingannya untuk aktiviti syarikat tertentu. Faktor "krisis" agak kabur, jadi ia harus diuraikan kepada komponen tertentu yang benar-benar mempengaruhi kedudukan perusahaan. Ada kemungkinan pelesenan wajib diperkenalkan di peringkat negeri atau kuota telah ditetapkan untuk jenis aktiviti tertentu.

Bagi kadar pertukaran yang tidak stabil, ia sering disebut dalam analisis SWOT mereka oleh syarikat yang tidak mempunyai kebergantungan mata wang. Jika syarikat tidak mengimport atau mengeksport, tidak membeli bahan mentah dari luar negara,tidak menjual produk siap di negara lain, maka kesan turun naik dalam kadar pertukaran mempunyai kesan yang tidak ketara ke atas aktiviti perusahaan.

Sebagai penutup

Persekitaran dalaman syarikat ialah sumber strategik penting yang boleh membantu atau, sebaliknya, membahayakan aktiviti syarikat. Persekitaran dalaman organisasi merangkumi beberapa elemen asas: orang, teknologi, struktur, tugas dan matlamat. Set elemen sedemikian bukanlah kebetulan, kerana mana-mana organisasi dengan struktur tertentu menggaji orang yang, dengan bantuan teknologi, mencapai matlamat dan matlamat keseluruhan perusahaan.

Ketua organisasi dalam membuat keputusan pengurusan hendaklah berdasarkan analisis persekitaran dalaman dan luaran perusahaan. Sekiranya terdapat ancaman yang jelas dalam pasaran, maka sumber persekitaran dalaman akan membantu untuk mengatasinya. Perkara yang sama berlaku untuk peluang pasaran, yang boleh dimaksimumkan hanya dengan menggunakan sumber dalaman perusahaan.

Sumber persekitaran dalaman dalam analisis dinilai dari segi impaknya dan dibahagikan kepada kekuatan dan kelemahan syarikat. Struktur organisasi sesebuah organisasi boleh menjadi sisi lemah organisasi, manakala pada masa yang sama, jabatan pemasaran yang profesional dan cekap boleh dikaitkan dengan kekuatan perusahaan.

Apabila merangka pelan pemasaran, beberapa matlamat umum diagihkan dalam bentuk tugas di kalangan jabatan, bahagian, kumpulan dan pekerja tertentu. Sistem yang betulmotivasi dan rangsangan kakitangan, pengurusan pasukan akan membantu untuk memberikan setiap tugas tanggungjawab peribadi pekerja. Pada masa yang sama, setiap pekerja dalam pasukan akan memahami bahawa mereka sedang berusaha untuk mencapai satu matlamat yang sama.